Les méthodes de prise de décision aident les groupes à prendre des décisions. Il existe différentes méthodes de prise de décision, mais aucune n’est tombée du ciel. Pensez par exemple aux procédures parlementaires. Ce sont des concepts abstraits créés par l’homme ! Toute méthode de prise de décision est imparfaite et chacune d’entre elles comporte des implications, des avantages et des inconvénients. La bonne nouvelle, c’est que nous pouvons choisir les méthodes de prise de décision que nous voulons utiliser.
Lorsque nous faisons ce choix, nous devons tenir compte du fait que toute méthode de prise de décision affecte les dynamiques de groupe. Imaginez une décision collective où un groupe – appelons-le le groupe orange – est clairement majoritaire. Le groupe orange veut la proposition A. Pourtant, le groupe violet a de bonnes raisons pour la proposition B. Que va-t-il se passer ?

Dans une culture où le vote majoritaire est utilisé pour prendre des décisions, le groupe orange n’est même pas supposé prendre en compte les commentaires du groupe violet. Il sait déjà qu’il n’aura pas à écouter et qu’il obtiendra de toute façon ce qu’il veut. Ce n’est qu’un exemple de la dynamique qui entre en jeu dans les décisions, mais aussi de la manière dont nous entamons la discussion. En une phrase, “Le comportement est déterminé par la méthode de prise de décision qui prévaut” (Gerard Endenburg) – la méthode de prise de décision que nous utilisons nous influence.

Quelles sont les principales méthodes de prise de décision ?

Il existe essentiellement cinq méthodes de prise de décision dans notre culture typiquement occidentale :

• Décisions autocratiques
• Vote à la majorité
• Prise de décision floue
• Consensus
• Consentement

Nous allons les passer en revue une par une, en explorant le type de comportement qu’ils récompensent.

La prise de décision autocratique

Si une personne peut décider, simplement parce qu’elle a le pouvoir, nous avons des décisions autocratiques. Il peut s’agir du patron, du dictateur, de l’enseignant, du parent ou du fondateur autocratique d’une entreprise. Pour une raison ou une autre, nous nous trouvons dans un système où la plupart des gens n’ont aucun pouvoir et où une seule personne en détient la plus grande partie. En général, il s’agit de situations où nous dépendons fortement de la personne qui exerce le contrôle et où nous n’avons aucun moyen de changer la structure de pouvoir.

Comment ce type de situation affecte-t-il notre comportement ? Comme nous n’avons aucun moyen de changer l’équilibre des pouvoirs, nous pourrions nous sentir désengagés et pleins de ressentiment. En même temps, nous ne voulons pas perdre notre emploi, la bienveillance de notre professeur ou le soutien du fondateur. Alors, dans un tel scénario, que feront les personnes sans pouvoir ? Outre des travailleurs privés de leurs droits, nous pouvons trouver des tactiques de désobéissance sournoise, de contournement des règles et de sabotage. Nous pouvons retenir des informations, les altérer et exclure les personnes qui pourraient mettre en péril notre place. Nous pouvons essayer d’obtenir une position plus favorable auprès du détenteur du pouvoir. Nous nous solidariserons avec les opprimés ou nous nous rangerons du côté des puissants. Ou nous pouvons simplement faire profil bas.

Si nous sommes cette personne en position de pouvoir, nous pouvons être conscients de l’existence de personnes qui ne sont pas d’accord. Nous pourrions donc avoir peur d’une rébellion. Pour éviter cela, nous retiendrons des informations et déformerons les faits. Nous essaierons d’obtenir une position plus favorable auprès du détenteur d’un pouvoir plus élevé. Nous pouvons aussi éprouver du ressentiment à l’égard de toutes les personnes qui nous imposent des responsabilités, à nous, le décideur. 

Notez que les deux parties ont des comportements et des sentiments assez similaires ! Pourquoi ? Parce que le jeu est le même.

La prise de décision à la majorité

La deuxième méthode de prise de décision est le vote à la majorité.  Historiquement, le vote à la majorité nous a libérés des dirigeants autocratiques. Toutefois, il est frappant de constater à quel point la situation est similaire à celle d’un régime autocratique. Le schéma est lui aussi très similaire. Vous votez soit pour un camp, soit contre. Il n’y a rien entre les deux parce qu’en fin de compte, vous devez choisir l’un ou l’autre bulletin de vote. Il n’est pas permis d’inscrire un commentaire dessus.

Il n’y a pas beaucoup de nuances dans le vote.

Par conséquent, le comportement récompensé par le vote à la majorité ne permet pas les nuances. Il ne s’agit pas de trouver de bonnes solutions au milieu ou ailleurs, mais de gagner des voix. Les règles du jeu consistent à polariser les opinions, à prendre position et à avoir une position claire. Même si, en réalité, les gens ont des opinions plus nuancées, ils doivent se polariser pour se démarquer de l’autre candidat. Ce n’est pas de leur faute. C’est simplement le comportement que les règles du jeu récompensent.

Il est peu probable qu’un système à deux partis (et même un système à plusieurs partis) représente toutes nos opinions. Nous devons renoncer à certaines opinions ou nous aligner sur celles d’un parti pour éviter la dissonance cognitive. Compte tenu de la polarisation et de l’élimination des nuances, il est difficile de croire que le vote à la majorité soit considéré comme l’étalon-or des méthodes de prise de décision ! Encore une fois, c’est mieux que les rois et les reines… mais cela n’en fait pas la bonne méthode.

Tyrannie de la majorité

Et même après l’élection, le jeu continue.

Il n’est pas nécessaire de tenir compte de la minorité, car les concessions faites à la minorité nous font courir le risque de perdre des voix pour la réélection. Ce qui était une majorité doit rester une majorité. Par conséquent, nous devons opprimer l’autre camp pour continuer à gagner. Puisqu’il n’y a que la victoire et la défaite, nous n’avons pas vraiment le choix. 

Il convient de noter que le schéma de base est valable pour les deux côtés de l’échiquier politique. C’est le système qui récompense ce type de comportement – parfois plus, parfois moins. Si les dirigeants politiques considèrent qu’il est utile de répondre aux besoins de tous leurs électeurs, ils peuvent se montrer conciliants. Dans l’ensemble, les partis politiques et les candidats eux-mêmes ne sont que des acteurs d’un système qui les tient captifs comme n’importe qui d’autre. Les enfants grandissent en pensant que le président peut décider de tout. En grandissant, nous constatons à quel point nos systèmes actuels ne permettent même pas de décider de grand-chose. 

Le vote préférentiel peut être un moyen d’y remédier, car il atténue les effets du vote majoritaire. Cependant, il convient mieux aux candidats qu’aux référendums, de sorte que le problème des questions “oui/non” sur le bulletin de vote demeure souvent.

La prise de décision floue

La prise de décision floue n’est pas une méthode de prise de décision. Pourtant, je la mentionne ici parce qu’elle est une réalité dans de nombreuses organisations. D’après mon expérience, la plupart des groupes d’amis, des familles et des équipes égalitaires prennent leurs décisions en utilisant cette méthode de prise de décision vague.

Il s’agit d’un mélange de méthodes de prise de décision. Il se peut que les gens prétendent avoir une structure consensuelle, mais qu’ils n’aillent pas jusqu’au bout de leur démarche. Cela ressemble souvent à ceci : beaucoup de discussions sans solution. Au fur et à mesure que les gens perdent patience, un groupe commence à défendre sa position. Les personnes qui ne sont pas d’accord avec cette position doivent être persuadées. Personne ne demande vraiment un oui ou un non définitif. La décision est simplement prise d’une manière ou d’une autre. Ou du moins, certaines personnes supposent qu’elle a été prise et commencent à l’appliquer.

La tyrannie de l’absence de structure

On suit la majorité, ou la faction la plus bruyante, ou la personne la plus puissante dans la pièce. Même si nous voulons que tout le monde soit d’accord, nous ne donnons pas vraiment l’occasion aux gens d’exprimer leur désaccord.

Le problème de ce type de “non-décision” est qu’il est difficile d’en parler et donc de la remettre en question ou de la changer. Ceux qui utilisent le vide pour obtenir ce qu’ils veulent peuvent se dire qu’ils sont les gentils : après tout, les autres n’ont pas dit non ! Ils ont donc accepté, n’est-ce pas ? Ceux qui ont été abusés ont du mal à mettre le doigt sur le problème parce que la méthode de prise de décision n’est pas reconnue. De plus, ceux qui en profitent sont souvent ceux qui ont l’habitude de s’exprimer avec assurance, à partir d’une position privilégiée. C’est un jeu compliqué. L’expression “tyrannie de l’absence de structure” décrit bien ce phénomène.

La plupart du temps, les gens haussent les épaules et passent à autre chose. Ils partent s’ils le peuvent. À long terme, ce n’est pas sain. En outre, les décisions “prises” de cette manière sont toujours floues, ce qui rend leur mise en œuvre difficile. 

Une fois qu’une organisation s’est habituée à ce genre de flou, il est presque impossible de le formaliser – en particulier parce qu’aucun système n’est en place pour décider de la manière dont les décisions seront prises à l’avenir. (Voir mon livre Who Decides Who Decides sur ce sujet).

Le consensus formel est courant dans certaines poches de notre culture : les jeunes entreprises, les coopératives et les communautés. S’il est mis en œuvre en tant que méthode de prise de décision explicite, il est reconnu et on peut en discuter. Il existe une version moins formelle du consensus, par exemple dans les relations de couple.

L’avantage du consensus est qu’il est inclusif. Personne ne peut être forcé à faire quoi que ce soit. En termes de comportement, être clivant ne permet pas d’obtenir un résultat plus rapidement, ce qui permet de réduire la polarisation. Les gens peuvent donc s’écouter les uns les autres et essayer de trouver une solution qui convienne à tout le monde.

Les gens obtiennent-ils ce qu’ils souhaitent, ou non ?

Cependant, il existe une dynamique délicate, liée à la différence de préférences et à ce que nous sommes prêts à faire. Prenons un exemple.

Supposons que l’un des partenaires d’un couple veuille aller au cinéma. Il pourrait dire : “Hé, tu veux aller au cinéma ?”. Le problème avec ce type de question est que nous l’interprétons souvent comme une question sur nos préférences. On nous demande ce que nous voulons. Ainsi, dans une situation où le partenaire aurait été d’accord pour aller au cinéma mais préférerait aller au restaurant, il pourrait dire “non, allons plutôt dans ce nouveau restaurant”. Il n’est pas facile pour la plupart des gens d’entendre un non, et il n’est pas facile non plus de ne pas obtenir ce que l’on veut. Dans un monde moins qu’idéal, les deux partenaires pourraient se disputer sur la meilleure façon de passer la soirée. Pourtant, il y avait une solution (= aller au cinéma) qui leur convenait à tous les deux ! Ils parlaient simplement de leurs préférences et n’étaient pas explicites sur le fait qu’ils pouvaient faire autre chose que leur souhait n° 1.

Quelles sont donc nos options en matière de consensus si nos préférences ne correspondent pas ?

• Je peux essayer de vous convaincre que mon point de vue est juste. Cela peut rapidement se transformer en arguments idéologiques comme avec le vote à la majorité, en particulier dans les décisions suscitant des avis divergents.
• Je peux faire pression pour que vous vous mettiez à l’écart, c’est-à-dire pour que votre voix soit ignorée dans l’intérêt du groupe qui veut aller de l’avant.

La tyrannie de la minorité

Pour la dynamique de groupe, convaincre les autres et se tenir à l’écart peut être toxique. En général, les gens ne cèdent pas sans ressentiment. Même si l’on entend davantage parler des motivations des autres – bien plus que lors d’un vote à la majorité – l’énergie peut facilement basculer dans le fait de convaincre l’autre plutôt que de l’écouter. Par conséquent, le consensus fonctionne bien dans les groupes homogènes valorisant la dimension collective et dotés d’excellentes compétences en matière de communication. Il est plus difficile lorsqu’il y a moins de similitudes et moins de compétences. 

Un autre facteur important est le fait que toute proposition peut être rejetée. “J’ai proposé un plan et j’étais prêt à faire tout le travail. Mais cela n’a pas plu à certaines personnes. Le projet n’a donc pas avancé”. Ce type de dynamique engendre une déception et une frustration chroniques, car les groupes peuvent se retrouver dans des discussions interminables, encore et encore, et ceux qui sont dans l’action lèvent les yeux au ciel et commencent à laisser tomber.

Le consensus promet d’équilibrer le pouvoir entre les individus et les groupes. Mais il donne parfois aux individus qui bloquent une décision plus de pouvoir qu’il n’en faut. C’est ce que l’on appelle parfois la “tyrannie de la minorité”. 

La prise de décision par consentement

La dernière méthode de prise de décision est le consentement. Le consentement est une version du consensus. (Si le consensus signifie que tout le monde n’obtient pas son premier choix, le consensus et le consentement sont fondamentalement identiques).

Le consentement renverse la question : au lieu de demander ce que nous voulons, nous demandons s’il y a des raisons de ne pas y aller. Ces raisons prendraient la forme d’une objection.

Le consentement peut être un processus formel, ou les groupes peuvent l’utiliser de manière informelle. Par exemple, j’ai fait de bonnes expériences en demandant à mes enfants, de manière informelle : “Y a-t-il une raison pour que l’un d’entre vous ne fasse pas cela ?”. Au lieu de demander “est-ce que c’est ce que vous voulez ?”

Dans le cas d’une objection, nous entendons et essayons de comprendre comment notre proposition affecte négativement les autres membres du groupe, et nous essayons de trouver des moyens de répondre à l’objection. (Voir cet article sur l’intégration des objections). Parfois, un groupe peut décider de résoudre une objection en raccourcissant la durée de la proposition – “essayons pendant 3 mois et voyons ce qui se passe“, au lieu de viser une décision qui sera en vigueur “pour toujours”. Cela permet d’atténuer la pression exercée par les jugements binaires “bon / mauvais” et d’aider le groupe à se baser sur des éléments concrets plutôt que sur l’idéologie ou la peur.

Les effets positifs du consentement

Du côté des avantages, le consentement a plusieurs effets positifs sur notre comportement :

• Il n’y a plus de camps, plus de bon / mauvais, plus de “êtes-vous avec nous ou contre nous“. Il y a juste un groupe qui essaie de trouver un terrain d’entente suffisant pour avancer d’un pas.
• Nous n’avons pas besoin de nous convaincre mutuellement car le but n’est pas d’avoir raison, mais simplement de savoir s’il y a des objections. Cela laisse plus de place à l’écoute car nous ne sommes pas sur la défensive.
• Le consentement est inclusif. Il y a de la place pour des opinions et des préférences différentes. Ensemble, nous nous concentrons sur la prochaine étape viable qui permet à tout le monde d’être à bord. En tant que tel, le consentement invite à penser de façon inclusive (A et B à la fois), à avoir des opinions différentes tout en acceptant qu’il n’y a rien qui serait absolument bon ou mauvais.
• Le consentement récompense l’auto-responsabilité, car personne ne peut se mettre à l’écart, être ignoré. En outre, les jeux de pouvoir ne sont pas viables. A la fin, le consentement de chacun sera demandé.
• Dans les petits groupes, on peut utiliser le consentement pour élire des personnes. En conséquence, le comportement des leaders change, car la division ou le mépris n’apportent plus d’avantages.

Limites du consentement

Comme toutes les méthodes de prise de décision, le consentement a ses limites. L’une d’entre elles est que le consentement n’est pas facile à mettre en œuvre à grande échelle, à moins que les groupes ne se structurent en un ensemble de groupes “superposés”, chacun fonctionnant par consentement (comme la sociocratie le pratique avec une structure fractale de cercles imbriqués).

L’autre limite est que le consentement récompense les arguments rationnels et convaincants. Ce n’est peut-être pas un problème partout. Mais il peut constituer un obstacle pour les personnes qui ont du mal à suivre des formats de réunion ou qui sont anxieuses par rapport aux approches structurées. De plus, cela nécessite également un contexte où les objections sont culturellement possibles — l’âge, le sexe, les privilèges liés à la race et à la classe, et l’introversion peuvent influer sur la probabilité qu’une personne prenne la parole et propose quelque chose ou s’objecte. Cela peut être exigeant pour les personnes qui n’ont pas l’habitude d’avoir du pouvoir. Le consentement peut également nécessiter de la patience de la part de personnes habituées à prendre des décisions rapides et unilatérales.

Enfin, le problème peut-être le plus important est qu’il faut faire preuve d’intégrité et d’auto-responsabilité pour s’objecter. En outre, l’intégration des objections requiert des compétences. Par conséquent, le fait que le consentement puisse être vécu dépendra de l’expérience et des compétences des groupes et des facilitateurs.

Conclusion

Il est vrai que j’ai un net penchant pour le consentement. Mais je suis conscient de l’ampleur de la formation et de la pratique nécessaires pour que le consentement devienne une méthode de prise de décision par défaut viable pour de nombreuses personnes. 

Il est fort probable qu’il n’existe pas de méthode de prise de décision parfaite. Chaque méthode de prise de décision s’accompagne de ses propres défis et avantages. Du point de vue de la pensée systémique, il est essentiel de voir comment la méthode de prise de décision affecte le comportement. La prise de conscience des schémas impliquant la prise de décision et les processus de groupe, en général, peut nous aider à utiliser ces schémas à bon escient et à concevoir les systèmes qui nous aident à être comme nous le souhaitons.

Regardez cette vidéo pour voir les bons et moins côtés de chaque type de décision