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Cómo afrontar las objeciones

Lidiar con las objeciones es una de las piezas fundamentales de la sociocracia. Si sabes cómo trabajar con las objeciones de forma constructiva y hábil, podrás transfromar cualquier inquietud en algo positivo para tu organización. Esto puede ser a nivel interpersonal, a nivel de la cultura de la organización o a nivel del contenido de tus operaciones. También tendrás más curiosidad de escuchar las objeciones de tus colegas de trabajo, lo que aumentará su aportación, su sentido de pertenencia y, en última instancia, aumentará la productividad y la felicidad.

Por experiencia, sabemos que las objeciones son aquello con lo que las personas no pueden o no quieren trabajar y prefieren evitarlas. Eso significa que cuando existe una objeción, el mensajes que se está dando al círculo es: No puedo trabajar con esto. (Toma nota de lo que sí están aprobando: ellos quierentrabajar y ser productivos). Dado que queremos que todos los miembros del círculo hagan su trabajo sin obstaculizar el cumplimiento del objetivo del círculo, es crucial escuchar su preocupaciones. En una mentalidad autocrática, las objeciones (y los objetores) entorpecen el trabajo de la organización. En una organización sociocrática, las objeciones se aprecian y son bienvenidas porque cada miembro del círculo tiene un interés intrínseco en hacer su trabajo, y el círculo tiene un vivo interés en apoyarles para que hagan su trabajo. Un miembro del círculo que diga “si hacemos lo que dice esta propuesta, no podré hacer mi trabajo” -que es lo que define a una objeción- es una información muy valiosa que hará avanzar a su organización en lugar de frenar a los miembros del círculo.

Si tu organización tiene una cultura en la que las objeciones son bienvenidas y se respetan como información valiosa, no como bloqueo, ganarás en muchos aspectos:

  • La organización se ocupa de las objeciones y realiza cambios para que la propuesta sea segura y no interfiera con el objetivo del círculo
  • La cultura de la organización invita a las objeciones de los demás, lo que lleva a que más miembros hablen cuando hay espacio para mejorar.
  • Las contribuciones de los miembros (tanto en forma de trabajo como en comentarios) son bienvenidas y valoradas, y los miembros lo saben.
  • Aumenta el compromiso, la aceptación y el sentido de pertenencia en toda la organización.

Lidiar con las objeciones puede llevar tiempo. Escuchar requiere tiempo. Por ello, es justo decir que la sociocracia tiene una forma pragmática y valiosa de afrontar las objeciones. Esto hará que una organización se tome el tiempo necesario para abordar las objeciones. Además, la forma de abordar las objeciones a través de la sociocracia aumenta la comprensión mutua entre personas y permite que los miembros del círculo se vinculen más a medida que se conozcan más y trabajen juntos como compañeros y con empatía.

Puedes obtener todos los beneficios a la vez:

  • escuchar información valiosa (en forma de objeción)
  • encontrar una manera de superar la objeción cambiando la propuesta
  • ayudar a los miembros del círculo a conocerse y apreciarse más entre sí
  • Asegurar a cada miembro del círculo que, como persona, sus ideas y preocupaciones son bienvenidas.

a. Asegurate de obtener consentimiento con antelación

En general, la forma de abordar las objeciones en sociocracia es “¿cómo podemos hacer que sea seguro sin detener el proceso?” No queremos impedir el progreso. Si hay un desacuerdo sustancial sobre un tema, en lugar de abandonar la cuestión por completo, queremos seguir conectados y hacer avanzar el tema averiguando qué partes son controversiales y cuáles no.

Como grupo, es muy fácil pasar mucho tiempo discutiendo las preferencias y el enfoque alternativo y perder de vista nuestro objetivo. Si motivamos el consentimiento, escucharemos las objeciones desde el principio y nos centraremos en encontrar una solución que aborde la objeción. Entramos enseguida en el meollo de la cuestión, sin dar vueltas a temas que podrían resultar irrelevantes. Construye espacios para consentimiento y establece una cultura organizativa en la que las personas se sientan cómodas para plantear sus objeciones. Obtendrás el beneficio de la productividad con la información más relevante sobre la mesa.

 

b. Alternativas para lidiar con las objeciones

Entonces, si hay una objeción, ¿qué hacemos? Lo importante aquí es entender que el mero hecho de tener opciones nos sitúa en un espacio mental completamente diferente. Si tenemos opciones, no tenemos que entrar en un lugar de miedo o desbalance de poder. Podemos permanecer en un lugar de confianza y elección. El mero hecho de ponerse de acuerdo y entrenarse en la forma de avanzar será beneficioso para la calidad de la colaboración y la conexión en cualquier equipo.

Buscar la comprensión

Siempre partimos de la curiosidad para tratar de entender cuál es la preocupación. No todas las objeciones serán claramente expuestas al principio por el objetor, y es responsabilidad del grupo averiguar lo que subyace a la preocupación sin hacer demasiadas suposiciones. Queremos conseguir una comprensión total y, al hacerlo, también averiguaremos si la preocupación apunta a una objeción real o a una preferencia personal. Como se ha mostrado anteriormente en este capítulo, las objeciones se definen como la preocupación de que la realización de la propuesta interfiera con el objetivo del círculo.

Al describir su preocupación, un objetor puede no ser consciente de si tiene una preferencia personal o una objeción. Hacer preguntas es una buena manera de saber más. ¿Cómo va a afectar la propuesta a su trabajo o a nuestra organización? ¿Qué crees que puede pasar?

El siguiente ejemplo muestra cómo un grupo puede buscar el entendimiento de forma colectiva. Recuerda que la necesidad de otro miembro del círculo puede ser una necesidad que todos comparten, aunque esta necesidad (por ejemplo, la de estar seguro) no sea tan prioritaria para todos. Sin embargo, todo el mundo puede apoyar la necesidad de seguridad y aceptar la falta de seguridad como una preocupación válida.

Los miembros del círculo ya están preparados para seguir adelante. Hay varias opciones para resolver el problema. Podemos revisar el contenido, acortar el plazo de la propuesta y/o medir la preocupación. Además, se puede remitir un asunto a un círculo diferente (más centrado o más amplio) y obtener comentarios que informen la decisión. Veremos un ejemplo para todas esas opciones.

Revisar el contenido

Esta es la forma más obvia de hacer frente a una objeción. ¿Qué podemos cambiar o añadir para mejorar la propuesta? He aquí ejemplos de cambios que podrían hacerse para una propuesta sobre las cuotas de los afiliados.

Las opciones de revisión de contenidos son innumerables y muy específicas para su contenido. Este artículo no puede abarcar todas las formas de cambiar sus propuestas. Dado que cambiar una propuesta es una estrategia muy obvia, nos centraremos en las opciones que las organizaciones podrían desconocer.

Acortar el plazo

En la sociocracia, cada política tiene una fecha de vencimiento. La fecha de vencimiento no significa que esa política necesita ser cambiada. Es muy fácil consentir una nueva fecha de vencimiento. La ventaja de poner una fecha de vencimiento es recordar nuestra política, mantenerla al día y que podamos cambiar y ajustar las cosas si surge nueva información.

Si hay una objeción a una propuesta de política, una opción para avanzar es acortar el plazo. Si un miembro del círculo se opone a una propuesta, ¿estaría dispuesto a consentir probarla durante 3 meses? A menudo, esto facilita el consentimiento de los miembros del círculo.

Acortar el plazo de una propuesta conlleva, naturalmente, la intención de revisar la política una vez finalizado el plazo. Entonces veremos si la política trajo los cambios negativos que uno o más miembros del círculo estaban prediciendo, lo que nos permitirá hacer cambios, ya sea volver al plan original o a otra opción.

Acortar la duración de una política es lo que aumenta la disposición de la organización a experimentar e innovar. Funciona mejor en combinación con la siguiente estrategia, medir la preocupación.

Medir la preocupación

Todas las preocupaciones pueden ser potencialmente válidas. A menudo, en las organizaciones no sociocráticas, una propuesta se abandona si un miembro del comité tiene dudas. En la sociocracia, ampliamos nuestra visión utilizando otra opción: medir la preocupación. ¿Qué significa eso? Significa que seguimos adelante e intentamos algo (con el consentimiento de todos), pero ponemos una medida para que no nos limitemos a esperar lo mejor, sino que sepamos realmente cuál es el impacto de nuestra política.

Por ejemplo, imagínese una organización sin ánimo de lucro que se plantea reducir costes enviando el boletín informativo de la organización sólo una vez al mes en lugar de cada dos semanas para ahorrar dinero, y alguien se opone. ¿Cuál es la preocupación? ¿Que la tasa de clics en el sitio web pueda bajar? ¿Que las donaciones podrían disminuir? ¿Cómo podríamos averiguarlo? Podemos preguntar al objetor: si controlamos de cerca los índices de clics y las donaciones que llegan, ¿durante cuánto tiempo está dispuesto a probar esta medida? Podríamos incluir en nuestra política que los índices de clics y las donaciones sean objeto de seguimiento, durante 3 meses, y si caen por debajo de un determinado umbral, la política debe ser revisada inmediatamente. Si sólo hay cambios menores en el índice de clics y las donaciones, la política se revisará al cabo de 3 meses. Puede que descubramos que reducir los costes de producción de un boletín ha sido una buena idea desde el punto de vista financiero, porque la generosidad de la gente no aumenta con el boletín adicional, o puede que descubramos que no ha sido una buena idea. Pase lo que pase, después de 3 meses tendremos más información. No probar nada no nos habría aportado ninguna información nueva. Dado que estamos midiendo la preocupación, estamos asumiendo riesgos, pero los mantenemos tan pequeños como sea posible para nuestro contexto dado.

Del mismo modo que contamos los clics y las donaciones, también podemos contar las quejas, contar los clientes, evaluar los formularios de opinión, controlar las ventas. Todo lo que no puede contarse puede seguir siendo encuestado: afiliados, miembros del personal, participantes en talleres, anfitriones, clientes.

Condiciones previas al consentimiento

La toma de decisiones por consentimiento pueden utilizarse fácilmente en cualquier tipo de grupo, en cualquier organización no sociocrática. Sin embargo, hay condiciones previas para el consentimiento, y animamos encarecidamente a las organizaciones que planean implementar sólo partes de la sociocracia en su organización a ser conscientes de estas condiciones previas.

Estas condiciones previas fueron formuladas por Gerard Endenburg, el fundador de la sociocracia . Definió tres requisitos para que un grupo pueda utilizar el consentimiento:

  • El grupo es capaz y está dispuesto a dialogar en conjunto para resolver las objeciones en todo el tiempo que sea necesario
    No podemos decidir por consentimiento sin estar dispuestos a lidiar con las objeciones. Si tomamos atajos, crearemos un desequilibrio de poder que fácilmente llevará a la frustración de los miembros del círculo. Es fundamental entrenar a cada grupo en la toma de decisiones de forma eficiente. Si saben cómo afrontar las objeciones (tal y como se describe en este capítulo), la tarea de “dialogar lo suficiente para resolver las objeciones” será factible y, de hecho, podría ser una experiencia agradable y de conexión que fortalecerá al equipo.
  • El grupo comparte un objetivo común.
    La toma de decisiones por consentimiento en una organización que no tiene un objetivo compartido y definido tendrá problemas. Hemos visto que las objeciones se definen por la preocupación de que la realización de una propuesta interfiera con el objetivo del círculo. Si no sabemos cuál es nuestro objetivo, ¿cómo vamos a saber qué es una objeción? Si no se define el objetivo, no tenemos ningún terreno en el que apoyarnos, y el desacuerdo en los objetivos será el telón de fondo de todo desacuerdo en la creación de políticas.
  • El grupo puede elegir a sus integrantes
    Si un grupo tiene una membresía abierta o no tiene forma de sacar a un miembro del círculo, el consentimiento será difícil de lograr. (¡También lo hará cualquier otra forma de tomar decisiones!) Si no sabes quién tiene derechos de consentimiento, ¿cómo sabes cuándo has alcanzado el consentimiento? Definir a los integrantes es esencial para el consentimiento, ya que de esta manera el consentimiento tendrá que obtenerse de todos los participantes del grupo y no sólo de las personas presentes en la sala.
  • Igual de importante es que un círculo pueda ser elegido por un individuo. La sociocracia consiste en equilibrar los intereses del grupo y los intereses individuales. El grupo tiene que elegir a un individuo para ser miembro del grupo, y el individuo tiene que elegir ser miembro de un grupo. Cuando un individuo expresa su interés por unirse a un círculo, es una propuesta de adhesión a dicho círculo. Para aceptar esta propuesta, realizamos un proceso de consentimiento (normalmente rápido) para acoger al nuevo miembro en el círculo. (Esto puede ser un ritual amoroso y muy afirmativo para el miembro entrante del círculo).

En el otro extremo, también existe la opción de eliminar a un miembro de un círculo. Esto, de nuevo, es una propuesta que se hace, la de remover a este miembro del círculo. ¿Por qué es esto tan importante que Gerard Endenburg lo nombró como una condición previa al consentimiento? Es crucial porque el trabajo conjunto sólo funciona si todos los miembros del círculo son productivos en el sentido y en el nivel que el círculo requiere. Si un miembro del círculo no es capaz de trabajar con los demás, por la razón que sea, lograr el consentimiento se vuelve muy difícil a para el grupo. Si un miembro del círculo impide que un círculo sea funcional, eso es un claro ejemplo de “no podemos trabajar con esto”, por lo tanto, se vuelve una objeción a la pertenencia de ese miembro al círculo. La sociocracia, al tiempo que refuerza el poder individual, también protege a los grupos, y para que la toma de decisiones por consentimiento sea posible, los grupos tienen que estar protegidos.

Facilitación

Qué hacer cuando no se sabe qué hacer

Hay muchos momentos en los que un grupo no tiene claro su propio proceso. La mejor manera de afrontarlo es convocar una ronda, especialmente en un grupo que aún está aprendiendo la sociocracia. (En un grupo establecido y con experiencia, un miembro del círculo o el facilitador podría optar por hacer una propuesta sobre el proceso).

Convocar una ronda de proceso es una buena idea en diversas situaciones:

  • La reunión comienza y sólo la mitad (o menos) de los miembros del círculo están presentes
    “Observo que sólo la mitad de los miembros de nuestro círculo están presentes. Hagamos una ronda sobre cómo está afectando esto a nuestra orden del día, y cómo podríamos solucionarlo”.
  • Un miembro clave (miembro clave para un punto específico del orden del día) no está presente.
    “Estoy notando que esta persona no está presente, y habíamos planeado hablar de este punto de la agenda en el que ha estado muy involucrada. Vamos a hacer una ronda sobre qué hacer con eso hoy”.
  • El proceso se siente confuso. “Estoy perdiendo la noción de lo que estamos haciendo en este momento. ¿Podemos hacer una ronda sobre el proceso, por favor?”
  • El grupo se sale por la tangente de algo que no estaba en la orden del día, pero que parece importante (o resulta que el tiempo apremia). “Me doy cuenta de que no estamos discutiendo los puntos de nuestra agenda en este momento, sino que estamos en esta tangente que parece importante para la gente y necesita ser tratada ahora. ¿Podemos hacer una ronda para escuchar si la gente está de acuerdo en hablar más sobre esto ahora? Sólo quiero asegurarme de que somos intencionales en el proceso”.
  • El tiempo de la reunión se está terminando. “Me doy cuenta de que es poco probable que logremos terminar nuestra agenda dado el tiempo que tenemos ahora. ¿Podemos hacer una ronda muy rápida para saber cuáles son las prioridades de la gente, y si la gente podría quedarse más tiempo?”
  • El círculo no está preparado (no ha leído una propuesta o un documento de apoyo, por la razón que sea). “Tengo la sensación de que no todos han podido leer el documento. Hagamos una ronda sobre en qué punto se encuentra la gente y qué creen que se puede hacer en esta reunión”.
  • Alguien tiene una objeción pero no la expone adecuadamente (utiliza la culpa o el juicio, o simplemente no es claro en general). “No estoy seguro de entender de dónde viene. Me encantaría hacer una ronda sobre lo que la gente escuchó, y lo que creen que está detrás de la objeción.”
  • Eres el facilitador y no sabes qué hacer.
    “Me encuentro un poco perdido aquí ahora mismo y ni siquiera estoy seguro de por qué. Me siento un poco ansioso. ¿Podemos hacer una ronda y que la gente diga dónde nos ven en el proceso ahora mismo y qué sugieren para continuar?”

La mayoría de estas situaciones también podrían beneficiarse de una propuesta de proceso (del facilitador o de cualquier miembro del círculo). El facilitador pedirá el consentimiento sobre la propuesta de proceso solicitando objeciones.

  • Dos miembros del círculo se enredan en un acalorado debate. “Bien, veo que hay muchos sentimientos aquí. Me gustaría proponer que hagamos un minuto de silencio, luego escuchemos a ambos y luego hagamos una ronda para que todos puedan ser escuchados en esto.”
  • El tiempo de la reunión se está terminando. “Me estoy dando cuenta de que es poco probable que logremos terminar nuestra agenda dado el tiempo que tenemos ahora. Me gustaría proponer que nos quedemos todos 15min más o que nos enfoquemos en lo dos últimos puntos del orden del día”
  • Tu eres el facilitador, pero como miembro del círculo te sientes muy emocional por un tema.
    “Me siento afectado por esto y me resulta muy difícil ser facilitador y participar en la discusión en este momento. Me gustaría pedirle a Nabhi que facilite este punto del orden del día. ¿Todos están de acuerdo?”

En general, si como facilitador o miembro del círculo, eres capaz de detectar con suficiente antelación una situación que se habría beneficiado de una ronda o de una propuesta de proceso, verás que la inclusión, la transparencia y la integridad que estás mostrando darán lugar a un proceso mucho más suave y de mayor confianza. Aunque pedir una ronda extra (sobre todo en el ejemplo de que se acaba el tiempo) parece contraintuitivo, no hay nada más valiente y sanador que jugar la pelota en el campo del grupo. Se puede aprovechar la sabiduría del grupo y se recuerda que tanto el contenido como el proceso son sostenidos por todo el grupo. Todos son responsables al 100% de lo que ocurre en una reunión de círculo. Si tienes problemas con el contenido, sube un nivel y habla del proceso. Si te encuentras con problemas a nivel de proceso, elévalo para que pueda ser construido de forma conjunta. Nunca eres víctima de las circunstancias, sino que siempre eres un agente con opciones.

“Rondas de consentimiento informal”

Añadamos algunas indicaciones sobre las rondas de consentimiento “informales”. No todas las decisiones de consentimiento deben pasar por el proceso completo de consentimiento. El objetivo es equilibrar el tiempo y la equivalencia de voces. Decidir hacer una pausa de 5 minutos no justifica un proceso de 3 minutos de “presentación de la propuesta, preguntas aclaratorias, reacciones rápidas, consentimiento”. Sin embargo, queremos tomar decisiones de grupo por consentimiento. Por lo tanto, todos los presentes en la sala, pero especialmente el facilitador, deben ser conscientes de la dinámica del grupo. Para seguir con el ejemplo anterior, es posible que haya preguntas aclaratorias lo suficientemente apremiantes como para que la gente no pueda dar su consentimiento por no tener suficiente información. Por ejemplo, “¿tenemos que salir todos de la sala, o está bien que me quede en la sala mientras las demás personas hacen su trabajo?”

En cuanto a las reacciones rápidas, es probable que la gente murmure frases afirmativas (“buena idea”). Después de hacer su propuesta, tiene que esperar preguntas aclaratorias y/o reacciones rápidas al asimilar la energía de la sala. Luego, dale 5 segundos para mirar a los ojos a todos los miembros del círculo y ver si están de acuerdo. Es posible que asientan, muestren el pulgar hacia arriba, digan “consentimiento” o “me parece bien”. Pero incluso en una decisión menor que permita el consentimiento informal es importante obtener el consentimiento de todos haciendo un esfuerzo por conectar con ellos aunque sea de forma no verbal. No quieres volver a caer en la autocracia, ni siquiera en los detalles más pequeños. El poder compartido se basa en la confianza, y la confianza no puede comprometerse. La recompensa de mantenerse en un marco igualitario todo el tiempo será una dinámica de grupo armoniosa y eficaz y una cultura saludable en tu organización en la que podrás confiar para tomar decisiones difíciles.

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