«¿Qué pasa si las personas no cooperan?» Una visión sistémica de las reuniones

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Introducción

Oh, ¡cómo me gustaría que la sociocracia fuera una solución mágica para todos los problemas que tienen las organizaciones! Por desgracia, no creo que exista tal cosa como un remedio mágico. La era de las respuestas fáciles ha terminado. ¿Significa eso que no se puede hacer nada? No, ¡hay muchas cosas que podemos hacer! Pero las soluciones no funcionan para todas las situaciones por igual. En cambio, lo que necesitamos es una visión sistémica de nuestras herramientas y prácticas de gobernanza. En este artículo, primero haremos un acercamiento, luego un alejamiento y después hablaremos de cosas concretas que se pueden hacer.

Acercarse

Utilicemos un ejemplo concreto y típico como punto de partida. En la toma de decisiones por consentimiento,

cualquier miembro del círculo puede oponerse a una propuesta. En ese caso, el círculo debe reelaborar la propuesta hasta que todos estén de acuerdo. A pesar de que existen normas claras sobre lo que es una objeción, en última instancia, el sistema se basa en la cooperación. En conjuntoel círculo decidirá cómo evaluar la preocupación, y en conjuntoencontrarán una solución. Según mi experiencia, esto funciona muy bien en casi todos los casos. Sin embargo, cuando la gente se entera de ello, a veces su primera respuesta es: «sí, ¿pero qué pasa si un miembro del círculo no coopera?». ¿Qué aspecto tiene una organización -o una sociedad- sin cooperación? Todos los miembros de nuestros sistemas dependen de la cooperación. Por ejemplo, nuestras monedas son sólo un acuerdo compartido. El sistema legal lo es. Nuestra cultura no es un hecho dado, la creamos. Nuestro lenguaje y comunicación se basan en la cooperación. Si decido llamar a todo por otro nombre, dejarás de entenderme y de hablarme. Nuestro sistema de tráfico funciona porque la gente coopera principalmente. No hay manera de coexistir fuera de la cooperación en algún grado. ¿Y qué pasa si una persona se niega a dar su consentimiento? ¿Qué pasaría? Todo se haría más largo y lento. La gente se sentiría frustrada. En última instancia, el círculo podría echar a la persona del círculo o de la organización, o la organización se iría a pique. Si bien es cierto, no es ni mucho menos la única manera. Para entender el poder y la influencia que tenemos en este tema, tenemos que alejarnos y mirar el panorama general.

Alejarse

En ese momento, cuando la persona dice «me opongo», ¿qué factores están influyendo en la situación? Antes de empezar, permítanme decir esto: intrínsecamente, la lista que sigue estará incompleta. Son sólo mis palabras y pensamientos, tratando de reducir un mundo inmensamente complejo a unos pocos puntos. Hay más. Siempre que reducimos las cosas para describirlas, reducimos su riqueza. Pero veamos la lista.

¿Qué está ocurriendo en ese momento?

• ¿Cómo está la gente en ese momento de la reunión? ¿Cuáles eran los puntos anteriores del orden del día? ¿La gente ya está tensa, cansada, frustrada? ¿O son optimistas, comprometidos y activos?
• ¿Qué tal bien están los miembros del círculo en general? ¿Están en buena forma física, emocional, financiera, social y económica? Por ejemplo, ¿han dormido bien todos? ¿Sus familiares están bien?
• ¿Cuál es el sentido y el ambiente de la reunión? ¿Hay presión de tiempo? ¿Esto ocurre al principio de una reunión espaciosa, o estamos compitiendo con el reloj?

La historia del círculo

• ¿Qué tan bien ha trabajado el círculo antes? ¿Cómo se conoce la gente? ¿Con qué frecuencia comparten su vulnerabilidad?
• ¿Existe respeto y realidad compartida en el círculo? ¿Entienden lo que hablan los demás o hay una sensación de desconexión? ¿Cómo se han gestionado los errores en el pasado y cómo se celebran los éxitos?
• ¿Qué tan homogéneo es el círculo en términos de ideología, edad o experiencia?

La historia de la propuesta

• ¿Cómo se redactó la propuesta; por ejemplo, la presentó una persona que la escribió sola y «en secreto», o se

  

  redactó en colaboración con todos los presentes?
• ¿Se ha escuchado al objetor sobre la propuesta, o es la primera vez que se entera de ella? ¿Cuánto tiempo lleva la propuesta en preparación?
• ¿Qué importancia y urgencia tiene esta propuesta?
• ¿En qué medida todos comprenden la propuesta y el tema en cuestión? ¿La gente es muy experta en el tema, o está fuera de su alcance de comprensión?

Objetor

• ¿Ha sido la persona bien escuchada en este círculo antes? ¿Tiene el objetor razones para creer que los demás miembros del círculo no se tomarán en serio sus necesidades?
• ¿Se sienten intimidados por el impacto? ¿En qué medida se ven afectados?
• ¿Se centran en los miedos o en su propia agencia?
• ¿Qué tan reciente o antigua es la experiencia que tienen en la organización y en el círculo?

Social

• ¿Cuál es la estructura social del círculo? Por ejemplo, ¿es una de las personas implicadas el fundador de la organización? ¿O el amante/ex/hijo de una persona influyente en la organización?
• ¿Qué grado de afinidad y de conexión tienen los subconjuntos del grupo?

Proceso/estructura

• ¿En qué medida ha sido responsable el círculo (por ejemplo, en el seguimiento cuando decidieron seguir un tema)? Esto informaría si la gente puede confiar en que la gente hace lo que se compromete a hacer. ¿Han podido expresarse y ser escuchados, y ha habido un lugar para ello (por ejemplo, en las evaluaciones periódicas de las reuniones)?
• ¿Está este círculo sobrecargado de decisiones difíciles? ¿Qué apoyo tienen de los círculos superiores y subcírculos? ¿Cómo funciona la información entre los círculos? Esto repercutiría en la carga de trabajo general y en el sistema de apoyo del círculo.
• ¿Hay una estructura clara en todas las reuniones? ¿Es fiable la estructura de la reunión? ¿Es el proceso lo suficientemente claro como para que la gente sepa que será escuchada?
• ¿Hay claridad en los objetivos, el dominio y las funciones? (La falta de claridad desgasta los círculos y dificulta la toma de decisiones) ¿Sabe la gente cómo crear esa claridad?
• ¿Quedó claro lo que significa objetar? ¿Está claro cómo acceder a un sistema de apoyo de forma diferente?
• ¿Existe un círculo de resolución de conflictos al que se pueda acceder (si existe, es menos probable que la gente sea «difícil» de escuchar)?
• ¿Quién habla cuánto en la reunión y en las reuniones anteriores?

Formación

• ¿El facilitador y el círculo han demostrado ser hábiles y claros en su facilitación? ¿Cómo han sido de laxos o de rígidos? ¿Hasta qué punto han sido transparentes en sus decisiones?
• ¿Tiene todo el mundo -pero en particular el facilitador- las habilidades suficientes para abordar las objeciones de forma ordenada? ¿Sabe la gente qué hacer con una objeción?
• ¿Qué tan buena es la formación en el momento de la incorporación? ¿Sabe todo el mundo cómo llevar a cabo el proceso o sólo el facilitador?

Contexto

• ¿Cuál es el contexto del círculo? Por ejemplo, la situación económica general de la organización. ¿La gente es

  

  voluntaria, pagada, mal pagada, o hay mucha diferencia en cuanto a si la gente está bien pagada o no?
• ¿Hay mucha diferencia en términos de clase y raza? ¿Cuál es la dinámica entre personas de diferentes clases sociales? ¿Cuántas personas de color o de una minoría hay en la organización o en el círculo?
• ¿Cuáles son las diferencias de edad entre las personas y qué significa la diferencia de edad en esa cultura? (Por ejemplo, en algunas culturas, ser mayor significa merecer un respeto incuestionable, lo que hace más difícil oponerse a la propuesta de esa persona).
• ¿Cuál es la dinámica de género en el círculo? ¿Cuántas mujeres hay? (Estar en minoría marca la diferencia). ¿Cómo se alinean con las dinámicas de poder?
• ¿Cuál fue la experiencia del objetor con los grupos? ¿Se les ha escuchado bien? ¿Han sufrido un trauma? Puede ser en un ámbito personal o más amplio.
• ¿Cuáles son los sistemas de creencias o contextos culturales? Por ejemplo, las culturas extremadamente basadas en el consenso pueden dificultar la objeción en primer lugar, retrasando las objeciones a situaciones desesperadas. ¡Es una caja grande!

Seamos sinceros. La decisión de oponerse o no a una propuesta no es tan clara. No es 100% racional y predecible. Las personas que creen eso probablemente están ignorando muchos de los factores que innegablemente afectan a nuestros comportamientos y decisiones.

Qué significa esto

Con una visión sistémica de las reuniones, la pregunta deja de ser «¿qué podemos hacer si alguien se opone?» o «¿qué hacemos si alguien no coopera?». La cuestión se centra más en cómo construir y alimentar un ecosistema en el que la gente pueda autoorganizarse. Donde se saben escuchados, saben resolver equitativamente las objeciones cuando surgen y se conocen bien, se retroalimentan, son honestos, transparentes, proactivos, responsables,… y por supuesto, esta situación ideal nunca existe. Así que no se trata de cómo tener el perfecto ecosistema. Se trata de cómo cambiar un aspecto del ecosistema un poco más en una dirección más deseable. Elegir entre ser proactivo o ser flojo. Elegir entre escuchar o precipitarse. Decir lo que pensamos con autorresponsabilidad o airear nuestro enfado sin miramientos. Cada momento contribuye a la cultura. En ese sentido, la sociocracia no es una cosa. Es un conjunto de herramientas y prácticas. No hay que hacer todo según las normas el 100% de las veces. Y no son herramientas de las que dependa el éxito de un grupo. Todavía se puede tener una gran reunión cuando una cosa está mal. Tal vez incluso puedas tener una gran reunión cuando diez cosas estén realmente complicadas. ¿Hay un punto de quiebre? ¿Cuánto se moverá la aguja hacia la «falta de confianza«si sigues por este camino?

Cosas concretas que se pueden hacer

La confianza es la moneda de cambio en la gobernanza. El flujo de información, el poder compartido, la transparencia, la autorresponsabilidad… todo suma. Como si pusiéramos algo en una «cubeta de buen gobierno» imaginario que debería estar algo lleno la mayor parte del tiempo. Lo que puedes hacer para mejorar es mejorar un poco en uno de los aspectos de la lista anterior. Presten atención al momento, resuelvan las cosas en conjunto tan a menudo como sea posible. Aprende a facilitar mejor las reuniones, asegúrate de que todo el mundo ha recibido suficiente formación, arroja algo de luz sobre las dinámicas de poder y las líneas de opresión, mejora tu comunicación. Todas esas acciones darán sus frutos. Poco a poco, pero se irá sumando. Por ejemplo, aprender un truco nuevo para integrar las objeciones no está cambiando el mundo. No infunde confianza a todo el mundo inmediatamente. Tampoco se da la vuelta a todo. Pero cambia el ecosistema un poco más hacia un sistema con más recursos en general. La formación en sociocracia es esencial, pero sólo es en sí misma una parte de un ecosistema mayor: la formación contra la opresión, la sanación, la comunicación, el crecimiento personal… todo ello hace más probable que no haya un momento en el que alguien «no coopere».