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1. Introducción

a. Eficacia, equivalencia y transparencia

  • Eficacia: Lo que hacemos marca la diferencia
  • Equivalencia: La voz de todos importa. Esto no significa que todos seamos idénticos o igualmente persuasivos. Significa que ejercemos “poder-con” en lugar de “poder sobre”.
  • Transparencia: Trabajamos abiertamente. No hay acuerdos por debajo de la mesa, votaciones secretas o información privada. Las actas de las reuniones y los presupuestos son accesibles a todos los miembros de la organización.

¿Cómo podemos organizarnos para estar en sintonia con nuestros valores de eficacia, equivalencia y transparencia a través de nuestra estructura organizativa? La sociocracia parte del supuesto de que las personas son capaces de tomar decisiones por sí mismas. Además, se sentirán más involucrados y motivados intrínsecamente cuando tomen sus propias decisiones. Esto hará que el trabajo del círculo sea más eficaz, ya que todo el mundo está involucrado en el éxito del círculo. Ninguna decisión que sea del dominio de los trabajadores de un círculo puede ser tomada por alguien ajeno a él. No hay nadie que gobierne de arriba abajo.

Tomamos las decisiones en un círculo con aquellos con los que trabajamos y nos relacionamos. La conexión humana es la base de toda colaboración. La verdadera colaboración funciona mejor cuando nos mostramos como seres humanos completos, con nuestros valores, nuestro sentido de propósito, nuestras luchas y nuestra historia. Cuanto más compartamos sobre nosotros mismos, mejor aprenderemos a trabajar juntos con eficacia. No hay reuniones secretas. Podemos ser escuchados en cualquier nivel y podemos oír lo que otros círculos están decidiendo. La transparencia, la eficacia y la equivalencia van de la mano.

b. La vida de una organización y su dinamismo

Dinamismo: la condición de caracterizarse por el cambio, la actividad o el progreso constantes.

Toda organización evolucionará con el tiempo. Algunas organizaciones empiezan como organizaciones completas, otras empiezan como un círculo de personas que trabajan juntas. Todas las organizaciones pasarán por etapas muy similares, a medida que se diferencien y maduren. Lo importante es que la estructura organizativa sociocrática se entiende como algo dinámico y está diseñada para apoyar el trabajo que se realiza. Nada en la estructura de un círculo se implementa sin una razón. La estructura y los “gastos generales” de la organización crecerán y se ajustarán con la organización. Una organización sociocrática puede ser de 3 personas o de diez mil personas, pero siempre sigue los mismos principios, como un fractal (fractales: un patrón que se repite en cada escala). De este modo, crezca o se reduzca, ya existe un marco estructural para la evolución.

La forma de estructurar la organización es una decisión que toman los propios círculos. Como un organismo vivo, cada parte del sistema es semiautónoma e interdependiente. Cualquier parte del sistema puede crecer y adaptarse por sí sola.

2. El círculo

Los círculos de trabajo son el corazón de toda organización. En los círculos de trabajo se realiza y regula todo el trabajo diario de la organización.

a. Autoridad de los que se asocian

Los miembros de los círculos de trabajo son, al mismo tiempo, los responsables de crear políticas y los trabajadores del ámbito operativo de ese círculo. La sociocracia se traduce en “los que se asocian gobiernan juntos”. Esto parece inocente, pero tiene algunas implicaciones revolucionarias. Se presupone que los que realizan el trabajo en una organización son los expertos en ese trabajo y que tienen las habilidades y los conocimientos para decidir cómo se hace su trabajo. No hay jefes ni expertos externos que les digan lo que tienen que hacer. (Obviamente, recibirán ayuda e información a medida que vean la necesidad).

El poder se distribuye con el trabajo. El mayor número posible de decisiones se toman en el nivel más específico de la organización. De esta manera, cualquier círculo específico se ocupará de las decisiones específicas para su nivel. Por ejemplo, si un círculo de pasteleros está vinculado a un círculo de panaderos más amplio, el círculo de pasteleros tomará el mayor número de decisiones posible. Si el círculo de pasteleros necesita nuevo equipamiento, no necesita la aprobación del círculo de panadería. El círculo de pasteleros toma esa decisión, si el presupuesto lo permite. Sólo las decisiones que afectan a los ámbitos de otros círculos (por ejemplo, el equipamiento compartido o el gasto por encima del presupuesto) se toman en los círculos más amplios.

La energía distribuida tiene muchas ventajas. Un sistema con energía distribuida será ágil y resistente, y sólo conllevará un pequeño riesgo de abuso de poder. Los trabajadores tendrán un alto nivel de compromiso porque están asumiendo toda la responsabilidad. Nadie se verá obligado a hacer nada que considere innecesario porque todos los integrantes del círculo habrán consentido las políticas que rigen su trabajo.

 

b. “Arriba” vs “abajo” y jerarquía circular

Al hablar de los círculos, podemos describir cómo están vinculados entre sí. En la sociocracia escucharás términos como círculos superiores e inferiores, círculos más amplios y círculos específicos, círculos superiores e inferiores, círculos de padres e hijos, supercírculos y subcírculos. Algunos términos provocan en la gente el temor de que la estructura sociocrática sea un sistema de poder vertical. En la sociocracia hay jerarquía -no en el sentido de poder- sino en la especificidad de los dominios. El nivel de dominio de un taller de producción es muy específico, mientras que una Junta Directiva realiza un trabajo de muy amplio alcance.

Casi todas las formas de redacción tienen algunas ventajas y desventajas.

Sea cual sea la formulación que prefieras, hay tres cosas que debes tener en cuenta

  • Cada estructura organizativa puede dibujarse de diferentes maneras. Las dos estructuras siguientes (a)-(d) describen exactamente la misma configuración de una organización, algunas más jerárquicas y otras menos. A veces podemos evitar la jerarquía con el dibujo de una estructura más circular (pero incluso eso viene con connotaciones, periferia vs centro, etc.).
  • En aras de la apertura, otra representación visual sería mostrar los círculos más poderosos y específicos en el centro. El inconveniente es que los círculos más próximos no son círculos en el dibujo. A pesar de tener un aspecto muy diferente, (e) puede significar lo mismo que (f): ¡círculos de departamento (púrpura medio) con dos subcírculos (púrpura claro) y un círculo (púrpura oscuro) que los conecta!
  • Cuando luchamos con la terminología en torno al poder y la jerarquía en la sociocracia, a menudo utilizamos el término jerarquía circular. Lo que se quiere decir con esto es que cada círculo tiene una relación de arriba a abajo y de abajo a arriba al mismo tiempo (véase el doble enlace más abajo), lo que lleva a la jerarquía circular:
  • Otro aspecto a tener en cuenta es que la forma de nombrar las capas del círculo sólo se refiere a lo específico que es el trabajo del círculo. No hace ninguna suposición de interés, capacidad o inteligencia de los miembros del círculo. En una organización sociocrática, un individuo puede formar parte de un círculo muy específico y de un círculo muy amplio. El individuo puede arreglar podadoras de jardín y al mismo tiempo formar parte de un círculo que hace la planificación a largo plazo. La cuestión es que el círculo que supervisa las podadoras tiene un trabajo muy tangible y específico, mientras que el círculo de la junta directiva se ocupa de tareas menos tangibles.

c. Cada círculo tiene su propia pieza

  • Ámbito: área de actividades y autoridad de decisión de un círculo.

Para las personas que son nuevas en la sociocracia, suele haber un momento en el que aceptan que cada círculo tome decisiones dentro de su dominio. Y entonces se dan cuenta de que eso tiene implicaciones. Si las decisiones dentro del dominio de un círculo pueden afectar a otros, ¿podría ese círculo tomar una decisión sin mi consentimiento que me afecte y que no me guste? Sí, un círculo toma decisiones dentro de su ámbito de autoridad, y eso puede tener impacto en toda la organización. Por ejemplo, un círculo de socios podría determinar las cuotas de afiliación. En ese caso, tienen autoridad para determinar las cuotas de afiliación de toda la organización. Del mismo modo, un círculo que supervisa las carreteras de una comunidad mantiene las carreteras para todos, no sólo para los miembros de ese círculo de supervisión. Esto requiere bastante confianza, y esa confianza hay que ganársela. La confianza puede ganarse a través de la transparencia, manteniendo a la comunidad más amplia informada de los próximos asuntos y de las decisiones pasadas: la transparencia. La confianza puede ganarse recabando la opinión de los que se verán afectados por una política antes de tomar una decisión y al revisar una decisión pasada. La confianza se gana con un trabajo de calidad. Cuando se consigue la confianza, la organización funciona como una máquina con muchos pequeños engranajes autocontrolados (en lugar de una máquina controlada por un gran engranaje en el centro). Piénsalo así: no puedes, al mismo tiempo, ser miembro de la cooperativa de alimentos y de la cooperativa de agricultores y de la cooperativa de transporte y de la cooperativa de construcción y de la cooperativa de producción de tecnologías y de los otros cientos de cooperativas que se necesitarían para organizar la actividad humana. No se conseguirá mucho si todo el mundo debe consentir todo. En ese contexto, es probable que ni siquiera se consiga el consentimiento sobre lo que debe figurar en los órdenes del día de las reuniones. Todos tenemos opiniones sobre todo, pero estaríamos agotados si tuviéramos que opinar sobre todo. Tenemos que aprender a delegar y aceptar que no siempre obtendremos nuestras preferencias. En una organización que funcione bien, con circuitos de retroalimentación abiertos, la confianza y la compasión son el aceite de una máquina muy activa, y se puede lograr más de lo que la mente de una sola persona podría contener.

 

3. Estructura interna de un círculo

Dado que cada círculo es un pequeño organismo propio, todos los círculos necesitan cierta estructura interna para funcionar bien. Cada círculo tiene un líder (enlace descendente) y un delegado (enlace ascendente). Necesitará un facilitador y un secretario para realizar su trabajo. También necesitará un calendario de reuniones. Las reuniones pueden celebrarse una vez al año, todos los días o cualquier día, dependiendo de la naturaleza del trabajo del círculo. Puedes encontrar más información sobre los “roles de proceso” y cómo son las elecciones en la sociocracia aquí. He aquí un breve resumen.

  • El líder de un círculo presta atención al funcionamiento del mismo. ¿Qué hay que hacer, quién está de acuerdo en hacerlo, cómo se conjuga todo el trabajo del círculo?
  • El facilitador del círculo planifica y gestiona las reuniones del círculo. El facilitador planifica el orden del día con la aportación del líder y del secretario, y guía a los miembros a través de los puntos del orden del día según los principios sociocráticos (nadie es ignorado). El líder y el facilitador son papeles distintos porque la facilitación y la supervisión de las operaciones son habilidades distintas. (Las dos funciones pueden ser desempeñadas por dos miembros diferentes del círculo o por la misma persona).
  • El delegado es seleccionado por el círculo para representar al círculo en el siguiente círculo “superior”. Esto crea un doble vínculo entre dos círculos (véase más abajo).
  • El secretario toma notas durante la reunión, se asegura de que las actas sean accesibles para todos los miembros de la organización y mantiene los registros del círculo. Las organizaciones más grandes optarán por tener un encargado del libro de registro que mantenga los registros y las políticas vigentes en un lugar central para que sean accesibles.

¿Cómo apoya la eficacia, la equivalencia y la transparencia los valores del proceso? Todas las funciones con un área de responsabilidad definida y las transferencias entre funciones sirven a la eficacia. Un líder puede contribuir significativamente a la eficacia del círculo; las decisiones políticas son tomadas por todo el círculo y estas políticas guían a los que desempeñan funciones de proceso. La equivalencia también se materializa en la idea de un doble enlace: aumentamos las posibilidades de que las personas sean escuchadas cuando tenemos una segunda persona formando un enlace entre círculos. Las actas de las reuniones abiertas y los registros accesibles ayudan a garantizar la transparencia.

 

a. “Roles de contenido”/roles operativos

De forma casi natural, los círculos elegirán definir lo que llamamos roles de contenido: partes del dominio del círculo que son supervisadas por miembros individuales del círculo en un rol. Por ejemplo. el mantenimiento de las máquinas podría estar en el dominio de un círculo. Ese círculo puede entonces asignar la responsabilidad del mantenimiento de la fotocopiadora a un miembro y el mantenimiento del horno a otro. Esto favorece la eficacia, ya que no es necesario implicar a todos los miembros del círculo en las decisiones sobre tareas rutinarias u operaciones sobre las que tienen poca información. Lo ideal es separar algunas áreas de responsabilidad para dar tranquilidad al círculo y reducir la carga de trabajo en las reuniones. Los objetivos y dominios de los roles de contenido serán establecidos por el círculo, y el titular del rol de contenido operará de acuerdo con la política del círculo. Es una buena idea tener algún sistema que cree redundancia (por ejemplo, una segunda persona que sepa arreglar el soplador de nieve) para no depender de una sola persona.
Es importante que haya un buen equilibrio entre las funciones individuales de contenido y el trabajo colectivo en círculo. Cuando todo se separa en roles de contenido, los círculos pierden coherencia. Los círculos dan a los individuos un sentido de pertenencia y son un lugar de inspiración mutua y compañerismo. Por otro lado, no queremos abrumar a un círculo, por lo que tener algunos roles de contenido apoyará al círculo en la gestión de su propio trabajo. El círculo debe decidir cómo equilibrar la delegación de funciones de contenido y el círculo.
¿Cuál es la diferencia entre los roles de contenido y los subcírculos? Ambas estrategias, la creación de roles de contenido y la formación de un subcírculo, ayudan a gestionar la carga de trabajo de un círculo al separar las responsabilidades. La diferencia es que cuando un círculo decide crear un subcírculo, las operaciones y la elaboración de políticas van a estar en el subcírculo. Para una función de contenido, la elaboración de políticas se mantiene en el círculo original.

Un ejemplo sencillo sería un círculo de panadería centrado en la elaboración de pan. Ahora empiezan a hacer también pastelería y compran una máquina especial para ello. Pueden optar por dar la supervisión y las operaciones a una persona de pastelería entre los panaderos. Esto significa que uno de los panaderos estará a cargo de la máquina especial y hará pasteles dentro del círculo de panadería (y tal vez junto con la elaboración de pan). Imaginemos que la parte de la empresa dedicada a la pastelería tiene éxito y que surgen más negocios de pastelería. El círculo de pasteleros puede verse desbordado en la gestión de la pastelería, ya que hay que prestarle más atención. Puede que haya más máquinas, un horario diferente, una zona separada en la tienda, etc. En algún momento el círculo de cocción puede decidir formar un subcírculo de pastelería. Ahora el círculo de pasteleros toma las decisiones políticas en su ámbito y gestiona todas sus operaciones. También tienen su propio calendario de reuniones, funciones de proceso, etc. Esto sólo se decidirá si hay suficiente trabajo para justificar otro círculo con sus propios gastos generales. Habrá un doble vínculo entre el supercírculo y el subcírculo para el flujo de información.

Otro ejemplo podría ser un círculo de socios que quiere hacer un esfuerzo por llegar a más personas. Podrían pedir a una persona del círculo de miembros que coordine los esfuerzos de difusión de información. Si esto tiene éxito, y se trabaja más en esa área, y es una dirección que el círculo quiere seguir, entonces podrían decidir formar un círculo de difusión separado que se reúna por separado, haga su propia política en el ámbito de la difusión. Cómo se definen exactamente los dominios para que no haya solapamientos ni huecos entre los dos círculos es responsabilidad de los que deciden formar el nuevo círculo. Puedes pensarlo de esta manera: un rol de contenido es un poco como una habitación especializada en una casa, mientras que un nuevo círculo es más como su propia casa adjunta con su propia infraestructura (¿cocina?) y reglas de la casa.

 

4. Círculos anidados y enlaces

Mostramos cómo en la sociocracia se distribuye toda la autoridad posible en pequeños círculos. Acabamos con un panorama como éste, en el que cada círculo hace lo suyo, guiado por su propia política.

Si bien esto es genial en cuanto a lo que se hace, ¿cómo se conocerán los círculos entre sí? Lo que necesitamos es una forma de conectar los círculos. Como en muchas otras organizaciones, esto se hace a través de círculos anidados y vinculados.

a. Círculos y dominios anidados

Queremos crear un sistema de círculos en el que todos los círculos estén conectados entre sí. Aunque puede haber variedades de patrones, el más utilizado es el de capas.

Procura diseñar un sistema en el que cada capa tenga sentido y no sean sólo niveles intermedios. Los niveles intermedios pueden limitarse a apoyar el flujo de información entre los subcírculos, o pueden tener una labor operativa y política propia. Se trata de una diferencia sutil, pero puede convertirse en un problema cuando hay niveles intermedios que no parecen tener una razón para celebrar reuniones de círculo porque no tienen ningún asunto propio. En (b), la parte “azul” se encuentra dentro del dominio del círculo madre, mientras que dos partes pasan a los subcírculos.

 

b. Doble enlace y flujo de información

Los círculos están conectados por al menos dos personas que desempeñan las funciones de líder y delegado. Creamos un vínculo en ambas direcciones, de abajo a arriba y de arriba a abajo. Esto ya se ha mencionado anteriormente cuando hablamos de la jerarquía. Lo que obtenemos cuando tenemos ambos enlaces es una jerarquía circular. No es sólo de arriba a abajo y no sólo de abajo a arriba, sino ambas cosas.

Eso sigue significando que existe una jerarquía, en el sentido de que los diferentes estratos de los círculos prestan atención a diferentes niveles de especificidad. El método de toma de decisiones de la sociocracia es el consentimiento en todos los niveles. Esto significa que no puede haber un exceso de poder de un supercírculo sobre un subcírculo, ya que el círculo inferior tiene dos miembros que son miembros del círculo superior, cada uno de los cuales toma sus decisiones por consentimiento. Cualquier miembro puede oponerse a cualquier propuesta, lo que significa que el círculo superior no puede tomar una decisión a la que se opongan todos los miembros del círculo inferior.

Por lo tanto, la jerarquía no es una jerarquía de poder, sino una estratificación de la especificidad. El doble enlace, aplicado en una organización mayor, crea un flujo de información en todas las direcciones. Necesitamos este flujo de información para asegurarnos de que todos y todo funcionen bien juntos. Los líderes y delegados también sirven de filtro: nadie en una organización puede (ni quiere) tener toda la información de todos los círculos. Sólo se transmite lo que es relevante para que podamos centrarnos en lo importante.

5. Tipos de círculos

a. Círculos básicos en una organización sociocrática

Se puede dirigir una organización sociocrática con un círculo. En cuanto el trabajo tiene que ser más diferenciado y/o la organización crece, pasamos a una estructura más compleja. Describimos aquí la configuración más genérica y describimos algunos círculos especiales en la sección siguiente.

Ya conoces el nivel de los círculos de los departamentos y sus subcírculos. En este diagrama, hay tres círculos de departamento. Cualquier número entre el 2 y el 6 servirá, aunque 3 o el parece ser el ideal. Cualquier círculo de departamento puede tener subcírculos. En este diagrama, cada círculo del departamento tiene dos subcírculos, pero esto es arbitrario. Uno de ellos puede tener 7 subcírculos, o ninguno, o algo intermedio. No hay ninguna razón para que tengan el mismo número de subcírculos, sólo lo determina el círculo del departamento y sus necesidades. No se muestra en el diagrama, pero cualquier subcírculo puede tener sub-subcírculos, bajando a cualquier nivel de diferenciación que sea necesario. (En una nueva implementación, pensando de manera conservadora, no hay nuevis subcírculos hasta que sean necesario. El trabajo tiene que impulsar la formación de subcírculos, no el diseño).

Se puede ver el doble enlace entre cada nivel, que es siempre un líder como vínculo descendente y un delegado como vínculo ascendente. Veamos con más detalle lo que esto significa para el Círculo General (CG). El CG es el centro del flujo de información para el nivel operativo. (Nota: eso no se correlaciona con el poder. De hecho, puede haber CG que no tengan autoridad para decidir mucho porque toda la autoridad reside en los círculos del departamento). El Círculo General está formado por los dirigentes y delegados de todos los círculos departamentales. Cada círculo de departamentos tiene un líder y un delegado. Con tres círculos de departamento, son 6 personas en el círculo general (más los miembros adicionales del círculo de misión, véase más abajo). El CG responsabiliza a los círculos departamentales y los apoya como un soporte de pares. Imagina que eres el líder de un círculo. Quieres tener a alguien con quien reflexionar sobre tu círculo, los próximos pasos, cómo van las cosas, etc. Tendrá la oportunidad de hablar de ello en el Círculo General. Más que eso, es donde se comparte la información. ¿En qué estás trabajando? ¿Qué necesita saber el Círculo Departamental 1 sobre el Círculo Departamental 3? ¿Cómo podemos apoyarnos mutuamente? Aunque los papeles pueden mezclarse entre sí en la realidad, la idea es que el delegado informe desde el círculo de departamento al Círculo General, mientras que el líder -además de sus otras tareas de dirigir el círculo- lleve la información del CG a sus círculos de departamento.

El Círculo de Misión (CM) -o cualquier otro nombre que se quiera dar a este círculo- es un círculo que puede compararse con el consejo de administración o junta directiva. Un círculo de misión realiza una planificación a largo plazo y se asegura de que la organización se mantiene fiel a su misión y objetivo. El círculo de misión se encarga de la reflexión a gran escala, mientras que el círculo general se centra en la coordinación operativa del día a día. El CM incluye expertos externos, a menudo del ámbito jurídico, de una organización afín y alguien que conoce bien el campo de trabajo o sector. Por ejemplo, una cooperativa de productores puede tener a alguien de la cooperativa de alimentos local en su consejo, a alguien de un fondo de desarrollo cooperativo, a alguien de otra cooperativa de trabajo asociado de la zona y lo que tenga sentido en su contexto. Una comunidad de cohousing podría tener en su junta a alguien de organizaciones sin ánimo de lucro relacionadas en su zona, tal vez alguien de la asociación nacional de cohousing, una comunidad de la zona, y un experto en gobernanza o permacultura, etc. En el nivel del Círculo de Misión, es la oportunidad de la organización para la influencia mutua entre el mundo exterior y el interior de la organización.

Hay algunas diferencias importantes entre una junta directiva y un círculo de misión. Uno de ellos es el hecho de que un MC, como cualquier otro círculo sociocrático, funciona por consentimiento. En la sociocracia no se vota ni se supera a los miembros del consejo de administración. Una objeción de cualquiera de los miembros del círculo de misión requerirá abordar la objeción y encontrar una solución juntos. El otro es el doble enlace. Hay flujo de información en ambas direcciones.
El vínculo descendente entre el CM y el CG es el líder operativo, o Director Ejecutivo o CEO. El enlace de abajo hacia arriba es el delegado de la CG. Tenga en cuenta que el delegado será un dirigente o delegado de uno de los círculos del departamento. Esto podría ser incluso un miembro de la capa más específica de la estructura del círculo:

El doble enlace es algo más que ser escuchado a nivel de la junta directiva. Con el consentimiento como método de decisión, no se puede ignorar a los trabajadores. Si se observa cómo el nivel de dirección está formado por trabajadores, la sociocracia es algo más que dar voz a los trabajadores en la adminisración. Los trabajadores son la administración. En los Países Bajos, país de origen de la sociocracia, las empresas están obligadas a tener un sindicato que proteja los derechos de los trabajadores. Cuando los trabajadores dirigen la organización, y el método de toma de decisiones es el consentimiento, los trabajadores no necesitan ser protegidos porque, de todos modos, son el centro de toda la toma de decisiones.

Los círculos de ayuda son círculos ad hoc que sólo son temporales. Pueden crearse para realizar investigaciones e informar a su círculo madre o para gestionar un proyecto temporal. El círculo de ayuda tiene un dominio y un objetivo claros que recibe del círculo que lo crea. El círculo madre suele elegir al líder del círculo de ayuda y pedirle que convoque el círculo. Ningún círculo puede carecer de un mandato y un liderazgo claros.

b. Círculos específicos

Hasta ahora, hemos visto que cualquier aplicación completa en una organización sociocrática es más o menos lo mismo. Hay círculos de trabajo estratificados con distintos niveles de especificidad, el círculo general para el apoyo mutuo y el flujo de información entre los círculos de los departamentos y un círculo de misión para la planificación a largo plazo. La estructura de círculos es adaptable.
Una adición útil a esta estructura puede hacerse en el nivel del círculo de la misión. Piensa que no se trata tanto de poder, sino más bien de información y colaboración. ¿Quiénes queremos que estén representados en el círculo de misión? ¿La aportación de quién será valiosa? Pueden contratarse “expertos externos” individuales para formar parte del Círculo de Misión, como es habitual en cualquier Consejo de Administración estándar. Puede haber una clase de personas que podrían estar representadas en el Círculo de Misión. Una organización sin ánimo de lucro puede tener una membresía general o un grupo de financiadores que selecciona un delegado para el Círculo de Misión. Una empresa con fines de lucro puede tener representación de los accionistas. Una cooperativa de trabajo asociado puede tener una representación del círculo de trabajadores propietarios en la que esos representantes consideran las necesidades de la cooperativa desde su perspectiva como propietarios y no como trabajadores.

Contar con inversores, financiadores o expertos externos puede desencadenar el temor de que puedan apoderarse de la organización. Nunca lo diremos lo suficiente: los inversores o financiadores o expertos externos, como cualquier otra persona que forme parte del círculo de la misión, participan en la toma de decisiones de consentimiento. No pueden controlar la organización mediante la votación por mayoría.

La visión de los círculos de misión interconectados es que todas las organizaciones cooperativas puedan influirse y apoyarse mutuamente, en beneficio de todos.

 

6. Tipos de patrones

a. Variedad y estructuras dinámicas

Los ejemplos de estructuras que se muestran aquí son estructuras que han sido probadas. Si quieres beneficiarte de la claridad y la conexión de una estructura sociocrática, los círculos anidados de doble enlace son un buen comienzo. Las ventajas son:
– Transparencia
– Claridad: cada tema está en un dominio
– Objetivo alineado: los objetivos de cada círculo contribuyen a los objetivos de toda la organización
– Los Círculos y las organizaciones vinculadas pueden influirse mutuamente para aprender y apoyarse
– No se ignora la voz de nadie
– Todos los miembros de la organización pueden encontrar el nivel de participación y especificidad que les convenga

Lo que es importante recordar es que la estructura organizativa tiene que estar al servicio de las personas que trabajan en ella. No considere la estructura del círculo como algo inamovible. La estructura se adapta a ti, no tú a la estructura. ¿Cómo sabemos cuándo es el momento de hacer un cambio en la estructura del círculo? He aquí algunos signos típicos de que podría ser el momento de cambiar:

  • Cuando un círculo tiene más de 7 personas, es posible que quiera formar un subcírculo (esto depende de la naturaleza del trabajo: los círculos en los que todos pasan mucho tiempo juntos haciendo lo mismo pueden ser grandes).
  • Cuando un círculo se siente abrumado por el nivel de detalle del que se ocupa, puede querer redefinir su dominio y su carga de trabajo para que no todo el mundo tenga que supervisar todo.
  • Cuando hay muchos puntos del orden del día que sólo afectan a una parte de los trabajadores. Se espera que la mayoría de los puntos del orden del día sean relevantes para todos los miembros del círculo. Si no es el caso, el círculo puede querer delegar algunos temas a los roles de contenido o a los subcírculos.
    Si tiene dificultades para completar la membresía de los círculos, o si los círculos no parecen tener el empuje necesario para funcionar de manera sostenible, podría haber un desajuste entre los círculos, los trabajadores y la carga de trabajo.
  • Cuando se forma un subcírculo, el mandato/objetivo del subcírculo debe estar claro, junto con la determinación de quién dirigirá el subcírculo y será el primer enlace (más tarde doble enlace) con el círculo madre. Si se forma un subcírculo sin tener claro quién es el responsable de convocarlo y gestionarlo, lo más probable es que el círculo se desvanezca. Si, por la razón que sea, se tiene un convocante pero no hay enlace (por ejemplo, si el convocante no forma parte del círculo madre), será difícil que el círculo madre mantenga el pulso de ese subcírculo. Si el objetivo no está claro, es probable que el círculo no sea capaz de obtener resultados, sino que se dedique a preguntarse o discutir sobre lo que debe hacer. Insista en que el subcírculo tenga una estructura interna completa con un líder, un facilitador, un delegado, un secretario y un calendario de reuniones.

A continuación se presenta un ejemplo de estructura organizativa completa de forma genérica para su referencia.

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