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La sociocracia y la Comunicación No Violenta se utilizan a menudo juntas. ¡Por una buena razón! La esencia de la Comunicación No Violenta es “las necesidades de todos importan”. La esencia de sociocracia es “cada voz importa” – Suena bastante similar, ¿no?

En este artículo quiero mostrar cómo comparten la misma base y cómo se complementan entre sí. (Asumo previa familiaridad con los dos marcos, pero puedes ver un breve resumen de cada modelo en estos cuadros. Siéntete libre de omitirlos si ya los conoces).

La Comunicación No Violenta® (NVC), desarrollada por Marshall Rosenberg en la década de 1960, ofrece un modelo que nos ayuda a entender por qué la gente hace lo que hace: cada individuo tiene necesidades básicas, como la de importar, el reconocimiento, la esperanza, propósito, elección, contribución, apreciación, amor, conexión, alegría. Esas necesidades son universales, lo que significa que todo ser humano las necesita y puede relacionarse con ellas. A medida que los seres humanos tienen como objetivo sobrevivir y prosperar, cada acción que una persona toma es una estrategia para satisfacer las necesidades (por ejemplo, una estrategia de conexión es llamar a un amigo). Las estrategias se evalúan por su eficacia para satisfacer las necesidades. Por ejemplo, satisfacer mi necesidad de claridad podría significar escribir una lista de tareas pendientes para el día; sin embargo, eso podría no satisfacer mi necesidad de autoexpresión y espontaneidad.
Cuando se satisfacen nuestras necesidades, experimentamos sentimientos como la felicidad. Cuando una necesidad es insatisfecha y relevante, sentimos sentimientos como tristeza, ira o miedo. Comprender los sentimientos nos ayuda a identificar qué necesidades son importantes en este momento, y eso hará que sea más fácil satisfacer la necesidad. Por ejemplo, un padre que le grita a su hijo que no está escuchando podría querer ser escuchado y sentir que importa. Sin embargo, gritarle a alguien no suele ser una estrategia eficaz para ser escuchado. Una vez que una persona se vuelve más consciente de la necesidad, tendrá más opciones en la elección de una estrategia que ayude a satisfacer más necesidades, o hacer peticiones para que otros puedan apoyarnos en la satisfacción de nuestras necesidades.

La sociocracia, desarrollada por Gerard Endenburg en la década de 1980, es un marco que ayuda a los grupos a gobernarse a sí mismos con la intención de optimizar la conexión y la autoorganización. Permite a los equipos (círculos) tomar sus propias decisiones dándoles autoridad en su dominio. Para asegurarse de que los diferentes esfuerzos estén alineados y crean sinergias, la sociocracia conecta los circulos para que la información pueda fluir entre los equipos.
Las reuniones de circulo a menudo hacen uso de rondas donde los miembros del círculo hablan uno por uno para que cada persona pueda ser escuchada. Los círculos pueden optar por dar autoridad a un rol y seleccionar a una persona por consentimiento para representar ese rol. Cuando es el momento de una decisión es tomada por consentimiento: una propuesta se aprueba cuando ningún miembro del círculo tiene una objeción. De esa manera, ninguna voz puede ser ignorada en un círculo. Si hay objeciones, el círculo se esfuerza por encontrar comprensión e integrar la sabiduría que hay en la objeción para mejorar la propuesta.
La sociocracia construye activamente ciclos de retroalimentación para buscar medidas/datos como una forma de medir la eficacia y asegurarse de que se escuchan voces fuera del círculo.

Suposiciones compartidas

Sociocracia y CNV comparten implícitamente algunos supuestos y valores básicos:

 

  • Sin coacción. Ambos asumen que las personas están intrínsecamente dispuestas a contribuir y que la coerción es innecesaria e indeseable. En su lugar, apoyan a las personas en la creación de entornos y sistemas para que las personas puedan satisfacer sus propias necesidades y las necesidades de los demás.
  • Autoorganización. No hay autoridad externa en ninguno de los dos sistemas – todo lo que cuenta es lo que la gente decide por sí misma, se les concede que hagan acuerdos basados plenamente en la voluntad / consentimiento. Este enfoque interpersonal está, por lo tanto, más allá de la moralidad del bien y el mal, y la única medida del éxito es cómo las personas son capaces de satisfacer tantas necesidades como sea posible, o lo bien que un círculo ha sido capaz de alcanzar el objetivo. Ambos dejan atrás lo absoluto y, en cambio, buscan el equilibrio y la cooperación para maximizar un resultado deseado.
  • Aprendizaje y eficacia como medida. Ambos modelos incluyen un compromiso con el aprendizaje y el crecimiento. Hay confianza en que todo el mundo está haciendo lo mejor que puede y que si hay conflicto o fricción es una oportunidad para entenderse mejor. Cuanto mejor comprendamos el trabajo de nuestro equipo y nuestras necesidades, mejor podremos ver qué estrategias son eficaces para apoyar a nuestro propósito. Por lo tanto, entendernos unos a otros, nuestro trabajo y a nosotros mismos nos apoya a tener más opciones para encontrar estrategias efectivas.
  • Visión holística y sistemica. Ambos sistemas tienen un marco holístico de interdependencia: lo que hago tiene un impacto en ti, y puedo apoyarte en la satisfacción de tus necesidades.

Qué pueden aportarse entre sí la sociocracia y la CNV.

Cómo la CNV complementa la sociocracia: apoyando la eficacia

La retroalimentación es integral en sociocracia y eso incluye retroalimentación interpersonal. ¿Cómo podríamos mejorar nuestro rendimiento, nuestra colaboración, nuestras reuniones? Cada uno de ellos tiene fuertes aspectos interpersonales. La sociocracia ofrece el escenario para dar retroalimentación (durante las evaluaciones de reuniones, el proceso de selección, la política y las revisiones de desempeño), pero no da ninguna dirección sobre cómo se puede entregar esa retroalimentación para que pueda ser bien escuchada. Aquí es donde entra la CNV. La CNV nos ayuda a dar retroalimentación con el nivel de auto-responsabilidad (nuestras necesidades son nuestras necesidades, nuestros sentimientos son nuestros sentimientos) y compasión por la otra persona que hace que sea más fácil de escuchar. Ten en cuenta que la CNV no trata de empaquetar un mensaje difícil de escuchar en un mensaje más dulce. Se trata de ser real. Y la realidad es que ninguna persona puede ser despedida como mala persona. La realidad es que todos somos parte del sistema que da forma a las acciones de nuestro alrededor. Y tenemos que mirar el sistema sin un chivo expiatorio. Si algo claramente no está funcionando, la CNV enseña cómo permanecer con la propia experiencia (que es de lo que tenemos conocimiento de primera mano) en lugar de poner palabras en la boca de alguien o proyectar intenciones en la mente de alguien (de la que no tenemos conocimiento de primera mano). De esa manera, la CNV es más real que la culpa y la vergüenza.

 

Gracias a su fundamento en la realidad observable y la eficacia en la comunicación, la CNV hace que sea más probable que se escuche nuestra petición. “Contribuiría a mi tranquilidad si pudieras enviar el seguimiento a nuestro cliente hoy y así tacharlo de la lista” será más probable que conduzca a la acción cooperativa que “¡Siempre te tardas demasiado en el seguimiento! ¿Qué tiene de difícil tacharlo de la lista?” Si uno se toma en serio el querer un cambio positivo (en lugar de tener razón), la CNV ofrece un modelo para hacerlo.

Eficiencia y conexión más profunda.

Dado que las necesidades ofrecen una forma de hablar del núcleo del asunto de inmediato, la CNV es también una forma de ser más eficiente en la comprensión de los demás. Esto puede ser útil, por ejemplo, en la integración de las objeciones. Un objetor que ofrezca necesidades – o un facilitador que sea capaz de ofrecer conjeturas sobre las necesidades no satisfechas al objetor – puede acelerar el entendimiento mutuo para que se puedan encontrar más fácilmente estrategias eficaces.

 

Una conexión más profunda entre los miembros del equipo es beneficiosa para cualquier proceso de grupo. La comprensión y la confianza mutua es el pegamento entre las personas que hace cualquier colaboración más fácil. Las personas cuyas necesidades en el trabajo se satisfacen serán más propensas a hacer un buen trabajo. Con eso, no me refiero sólo al suministro de café y cerveza, sino a la seguridad psicológica a la que la CNV y un buen proceso pueden contribuir al satisfacer las necesidades de respeto, consideración, elección, autonomía, competencia, tranquilidad y muchos más. Si una de esas necesidades es relevante e insatisfecha, esa persona experimentará sentimientos. Por ejemplo, si los colegas de un miembro del equipo la interrumpen constantemente, es probable que se enfade. Esa ira es información útil para acceder a su necesidad de respeto. El sentimiento nos llevará a la necesidad, y una vez que entendamos la necesidad, podemos modificar nuestro comportamiento o sistema para satisfacer la necesidad de manera más efectiva. Si ignoramos o descartamos los sentimientos, ignoramos una gran cantidad de información útil que nos ayudaría a hacer el trabajo más eficaz. Esa es otra forma en que la CNV puede contribuir a la sociocracia y ayudar a construir procesos y procedimientos que funcionen mejor para las personas y su trabajo.

Cómo la sociocracia complementa la CNV: ¡amplía!

La CNV es una buena herramienta para ayudar a obtener una comprensión profunda y mutua en un grupo pequeño. Por ejemplo, una pareja puede escuchar las necesidades de ambos y llegar a acuerdos para guiar su relación en función de estrategias que satisfagan esas necesidades. Sin embargo, esto realmente sólo funciona en pequeños grupos. Con grupos más grandes, por ejemplo, de 10 personas, será demasiado esfuerzo que las 10 personas sean escuchadas por las otras 9 en todos los aspectos de su colaboración. Además, no es extraño que los grupos formados en CNV operen así: alguien hace una propuesta, y dos personas comparten su propia reacción a la propuesta, lo que lleva a otras tres personas a compartir sus reacciones a esas reacciones. Los números y la complejidad de las estrategias y necesidades con muchas personas hacen imposible obtener el nivel de comprensión mutua y consideración para operar. La consideración es una buena herramienta cuando, por ejemplo, 4 compañeros de casa hacen un acuerdo para etiquetar sus alimentos en la nevera. Pero, ¿y si las 4 personas manejan las neveras en un dormitorio de 40 personas? ¿Tendrá cada una de las 40 personas que escuchar las necesidades de los otros 39? ¿Qué pasa si algo cambia, haremos otra sesión de escucha en la cuestión del refrigerador? Se puede ver que el enfoque de CNV no se expande porque es muy efectivo pero también requiere mucho tiempo para lograr un completo entendimiento mutuo. (Concedido, si estas 40 personas son excelentes y concisos comunicando, con entrenamiento en CNV, hay una oportunidad, pero también hay un límite).

En ese caso, tenemos que pasar de los acuerdos entre los miembros de un grupo a los acuerdos hechos por los círculos. La sociocracia divide la autoridad sobre los dominios entre los grupos. Ahora 4 personas podrían estar a cargo de los refrigeradores para las 40 personas en el dormitorio, pero sólo pedirán la opinión de las 40 personas y luego las 4 personas tomarán una decisión por acuerdo. Los otros 36 podrían ni siquiera escuchar acerca de todas las necesidades consideradas – pero con suerte, pueden confiar en que las necesidades de las personas fueron consideradas cuando se tomó la decisión y que serán escuchadas si sus necesidades individuales no son satisfechas por el acuerdo que se ha establecido.

 

Las prácticas que pueden abordarse con CNV pueden ser codificadas y convertidas en sistemas por la sociocracia.

  • Dentro de los equipos. La CNV asume que las necesidades de todos importan por igual. Sin embargo, no existe un sistema que lo garantice; la sociocracia ofrece rondas y el método del consentimiento en la toma de decisiones como una manera de asegurar la igualdad de consideración dentro de los equipos.
  • Entre equipos. Del mismo modo, la alineación a través de los equipos, utilizando sólo CNV, podría lograrse hablando con los otros equipos y explorando la alineación basada en las necesidades y estrategias compartidas, pero dependería de la atención de las personas si eso sucede de manera consistente. En sociocracia, la vinculación como herramienta garantiza que la alineación entre los equipos se produce de forma fiable.
  • Entre organizaciones. Dado que las necesidades de todas las personas son importantes, esto también es cierto para las partes interesadas de la organización (ya sea dentro o fuera de la organización) y las organizaciones relacionadas. Para considerar y cuidar la interdependencia entre las organizaciones, sociocracia implementa juntas de múltiples partes interesadas (Círculos de Misión) y miembros de organizaciones aliadas o relacionadas.

Ten en cuenta que esta codificación de estrategias que aporta la sociocracia no bloquea a una organización en ciertas prácticas/estrategias. Dado que todos los acuerdos en sociocracia son por consentimiento -lo que significa que pueden ser también cambiados por consentimiento- las estrategias son fáciles de cambiar. Los ajustes predeterminados de sociocracia son una oferta, una estrategia predeterminada, nada más.

Resumen

Tanto la CNV como la sociocracia quieren cooperación y alineación basadas en la voluntad, no en la coerción. Hacen suposiciones muy similares y tienen diferentes focos y herramientas dentro de su contexto. La CNV complementa la sociocracia y ofrece formas muy necesarias para hacer que la sociocracia funcione bien. La sociocracia amplía la mentalidad de CNV de una manera sistematizada para que pueda funcionar para las organizaciones y a mayor escala, sistemas que nos ayudan a ser consistentes e íntegros en la forma en la que operamos.

 

Apéndice: comparación de conceptos

¡Gracias a Jerry Koch-Gonzalez por ayudarme a ver esto!

 
® Comunicación No Violenta

 

Sociocracia

Como seres humanos, compartimos las mismas necesidades humanas universales.En una organización, todos compartimos los mismos objetivos.
Los sentimientos nos ayudan a evaluar qué tan bien se satisfacen las necesidades. (Observaciones también).Los datos/retroalimentación nos ayudan a evaluar si estamos logrando nuestros objetivos.
Las estrategias son intentos para satisfacer las necesidades.Los acuerdos y las operaciones son intentos de lograr el objetivo.
Las peticiones de acción son intentos de encontrar una acción compartida para satisfacer una necesidad a través de una determinada acción/estrategia.Las propuestas son intentos de encontrar acciones compartidas para lograr el objetivo utilizando una estrategia en particular.
Las peticiones de conexión tienen como objetivo establecer una conexión de cuidado.Rondas de apertura, rondas de aclaración (¿Estamos entendiendo la propuesta de la misma manera?), Rondas de reacción rápida (¿qué desata en ti esta propuesta?), Las evaluaciones de reuniones (¿cómo experimentaste esta reunión?) son herramientas para encontrar la comprensión mutua y la conexión en un equipo.
Podríamos decir no a una solicitud si la solicitud deja una necesidad nuestra sin satisfacer
Planteamos objeciones si una propuesta crea un daño al objetivo.
Si algo nos está costando trabajo, es a menudo porque carecemos de claridad de nuestras necesidades y de las estrategias para satisfacer dichas necesidades. Cuando nos cuesta trabajo, es a menudo porque nos falta claridad en nuestro objetivo (o no se comparte), y cuando no estamos de acuerdo sobre la estrategia para lograr el objetivo.

 

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Impartido por Tatiana Monroy.

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