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1. Introducción

a. La forma en que tomamos decisiones

En un sistema autocrático, una o pocas personas toman una decisión. La autocracia es una forma muy sencilla y rápida de tomar una decisión (al menos en el corto plazo). Sin embargo, un claro desafío de los sistemas autocráticos es que tienen un nivel muy bajo de participación e inclusión. Los miembros de un equipo con un jefe que toma decisiones de manera autocrática tienen pocas probabilidades de mostrar compromiso con el éxito de la organización. Éste será bajo, al igual que la innovación que los miembros puedan proponer.

El voto mayoritario es ampliamente considerado atractivo y participativo, y estamos acostumbrados a considerar el voto mayoritario “justo”. La votación también es un proceso rápido que se puede hacer fácilmente con muchas personas y poca información. Sin embargo, el voto mayoritario también significa que hasta el 49,9% del grupo será ignorado. No estamos obteniendo nueva información de las personas que votan en contra y el nivel de compromiso es incierto.

El consenso parece ser la forma más “justa” e inclusiva de tomar una decisión. Una decisión sólo se puede tomar cuando todos están de acuerdo. El compromiso será alto, al igual que la rendición de cuentas y la participación. Pero el consenso sólo funciona bien en grupos pequeños y homogéneos. Casi nunca se escala a un grupo u organización más grande. El consenso requiere mucho tiempo, puede ser muy frustrante y es  probable que “queme” a la gente. Si sabes que tendrás que hacer que todos estén de acuerdo, mediante una discusión dolorosa y tediosa, antes de seguir adelante con algo, ¿qué probabilidad hay de que introduzcas ideas innovadoras? Es la ironía del consenso: históricamente la idea de que “todos somos pares que decidimos” fue algo nuevo, pero  el consenso en sí mismo, como una forma de tomar decisiones, no fomenta el surgimiento de nuevas ideas.

b. Consentimiento

¿Qué es el consentimiento ? Podemos pensar en el consentimiento como una versión del consenso.

La diferencia entre el consenso y el consentimiento sigue produciendo cierta controversia. Para algunas personas el consenso es básicamente como el consentimiento. Una declaración justa sería que el consenso se puede vivir como consentimiento, pero no tiene que ser vivido de esa manera. Si tu versión de consenso funciona de manera similar al consentimiento, bien. Para muchas organizaciones no lo es. El consentimiento está definido más claramente tanto en su proceso como conceptualmente. Si quieres ponerle un eslogan que despeje la diferencia se podría decir que en consenso preguntamos “¿estás de acuerdo?”. En consentimiento  preguntamos “¿objetas algo?”

Para entender el gran impacto que tendrá este pequeño matiz, es crucial entender el concepto de “rango de tolerancia”.

 

c. Rango de tolerancia

Con rango de tolerancia nos referimos a todo lo que no es de nuestra preferencia, pero tampoco es algo a lo que nos opondríamos. Tu preferencia personal será la que elegirías si tomaras la decisión por ti mismo y para ti mismo. El área de objeción es tu zona de “de ninguna manera”. Es todo lo que no estas dispuesto o dispuesta a dejar ser porque realmente interfiere con tu trabajo. (Más sobre esto en el siguiente capítulo). El rango de tolerancia es todo lo que podría no ser de tu preferencia, pero es algo con lo que puedes trabajar. Como vegetariano exigente, tal vez no preferirías comer coles de bruselas (no me las prepararía para mí) pero los comería si fuesen servidas. Sin embargo, objetaría a comer carne.

Esta visualización ilustra que el área de superposición entre “sin objeciones” es mucho mayor que la superposición entre las preferencias personales. De la misma manera podemos pensar en ello para la toma de decisiones. Si todos tuviéramos que estar de acuerdo sólo tomaríamos unas pocas decisiones (y eso se traduce en un simple consenso, “todo el mundo tiene que estar de acuerdo”). Si tomamos decisiones por consentimiento podemos tomar muchas más decisiones porque tenemos mucho más espacio para trabajar.

Las decisiones nos dan la oportunidad de hacer cambios y evaluar si los cambios significan una mejora, lo que nos aporta más opciones para adaptarnos a los cambios externos e internos. Sin tomar nuevas decisiones estamos atascados en nuestros caminos e incapaces de responder a los cambios externos e internos de nuestra organización. En un mundo en constante cambio, no ser capaz de responder a los cambios significa la muerte lenta para cada organización.

d. ¿Qué son las objeciones?

Necesitamos entender la noción de objetivo para entender cómo se definen las objeciones. Los objetivos concretan lo que un círculo (o una organización) está haciendo realmente. Ejemplos de objetivos son “hornear y vender pan y pastelería saludable en N. Amherst”, o “ejecutar una instalación de cuidado de ancianos segura y holística en Brattleboro”.

Las objeciones se definen en base a un objetivo: un miembro del círculo objetará una propuesta si tiene razones para suponer que la realización de esa propuesta perjudicaría el objetivo del círculo. Por ejemplo, si una cooperativa de panadería decidiera comprar productos congelados para hornear y vender, el trabajador-propietario podría objetar que la venta de productos prefabricados perjudica el objetivo de la panadería de “hornear y vender pan y pastelería saludables”.

Sin embargo, las objeciones en Sociocracia no son un obstáculo. Tener opciones de cómo avanzar incorporando las objeciones es una verdadera fortaleza de Sociocracia. Mira cómo manejar las objeciones en ésta publicación.

 

2. El proceso de consentimiento

Ahora que sabemos lo que son las objeciones y el consentimiento, veamos el proceso de cómo llegar al consentimiento de la manera más fácil y eficiente.

En el siguiente diagrama puedes ver todos los pasos del proceso de consentimiento. Cada uno de los tres pasos – presentar la propuesta previamente trabajada, manifestar reacciones y llegar al consentimiento integrando las objeciones antes de anunciar la decisión – tiene su propio propósito. Pasar uno por uno podrá sonar lento, pero realmente saltarse pasos es lo que costará tiempo y esfuerzo a ti y a tu equipo.

a. Presentar la propuesta y permitir la aclaración de preguntas

Presentar la propuesta es importante para que todos sepan cuál es la propuesta.

Ésta parece una declaración muy obvia, pero aún así no es raro perderla de vista. Con ‘presentar la propuesta’ nos referimos a leerla en voz alta o encontrar otra manera de asegurar que todos en la sala sepan lo que dice la propuesta. ¿Por qué es tan importante? Imagínate que tienes una reunión en la que te das cuenta a la mitad de ésta que algunas personas se refieren a versiones anteriores, ya cambiadas, de la propuesta. A menudo, especialmente después de trabajar en una propuesta por un tiempo, hay varias versiones circulando, y es muy fácil perder la pista de cuál es la versión actual. Mientras estemos en ello ¡evita aceptar una propuesta en este proceso que no tenga una redacción real! Algo por escrito, sólo para tener una base para empezar, aumentará significativamente la productividad de tu círculo. Sin una base para trabajar es muy probable que pierdas el tiempo parafraseando, o que al final de la reunión te des cuenta que no estabas en la misma frecuencia. Entonces todo tu trabajo durante la reunión se deshace. Empieza bien y evita retrocesos desde el inicio.

Haz que un proyecto de propuesta sea accesible con anticipación, o concede tiempo suficiente durante la reunión para que los miembros del círculo lean la propuesta. Sólo cuando todo el mundo está familiarizado con la propuesta pueden dar el siguiente paso.

Cuando todo el mundo conoce la propuesta es muy probable que los miembros del círculo tengan preguntas. En esta fase se hacen preguntas que son necesarias para entender la propuesta. Éste no es el momento para cuestionar la eficacia de la propuesta.

Las preguntas aclaratorias se hacen en rondas. Dependiendo del tamaño del grupo, de cuántas preguntas esperas (y de lo familiar o compleja que sea la propuesta), puedes elegir recopilar preguntas en una ronda primero y luego dejar que el autor responda a las preguntas, o puedes dejar que el autor u otra persona responda las preguntas una por una a medida que se hacen.

Un buen mensaje para comenzar una ronda de preguntas clarificadoras es preguntar al círculo “¿qué necesitas saber para que entiendas la propuesta?” porque centrándote en la comprensión de la propuesta evitarás una posible digresión hacia una discusión. Para apoyar aún más a los círculos en la distinción entre sus preguntas para comprender y sus opiniones sobre una propuesta, aquí tienes algunas declaraciones que denotarán una pregunta aclaratoria. Si un grupo es nuevo en este proceso ayuda usar declaraciones como éstas:

  1. “Entiendo la propuesta. No tengo preguntas.”
  2. “Me gustaría tener una mejor comprensión de la propuesta. ¿Podrías decirme más sobre la parte que dice ‘_____’? “
  3. “Me gustaría tener una mejor comprensión de la propuesta. ¿Podrías decirme más sobre lo que te llevó a incluir en la propuesta la parte que dice ‘__________ ‘?”

Cuando todas las preguntas quedan resueltas, puedes preguntar si hay más preguntas que podrían haber emergido después de escuchar las preguntas de otras personas.

¿Por qué hacemos rondas de preguntas de aclaración? Nos aseguramos de que todo el mundo entienda la propuesta antes de decir lo que pensamos al respecto. Si omitimos este paso es posible que lleguemos a una situación en la que las personas tengan juicios basados en malentendidos que tomarán tiempo del grupo para darnos cuenta y aclararlos. Es menos frustrante y más eficiente en tiempo asegurarnos de que todo el mundo entienda antes de ir al siguiente paso.

b. Reacciones rápidas

En la ronda de reacciones rápidas todo el mundo tiene la oportunidad de dar su opinión sobre una propuesta. Es importante que cada contribución sea breve. Cinco frases o menos es a lo que un grupo debe estar apuntando. No te preocupes, si tienes una objeción tendrás más tiempo para hablar.

Estas son algunas áreas que se pueden tocar en reacciones rápidas.

  • Si te gusta la propuesta o no, algo tan rápido como un “me gusta esta propuesta.”, o más específico diciendo por qué te gusta. ¿Qué problema, desde tu punto de vista, va a resolver esta decisión? ¿Qué te hace confiar en ella?
  • “Apoyo esta propuesta porque la veo compatible con mi objetivo personal de ________. Lo veo particularmente en la parte de la propuesta que dice _______________ “.
  • “Apoyo esta propuesta porque entiendo que apoya el _______ (objetivo/valor) de la organización  _______, particularmente en la parte de la propuesta que dice __________ “.
  • Podrías decir que estás planeando objetar. Sé breve en la ronda de reacción rápida – el tiempo para explicar tu objeción vendrá más adelante. Para esta ronda una declaración de una sola frase como la siguiente es suficiente: “No apoyo esta propuesta porque no creo que apoye efectivamente el ____, de la organización (objetivo/valor de) ____, particularmente en la parte de la propuesta que dice __________”.
  • Apreciación por el autor o el proceso, u otras personas que apoyaron el proceso.
  • Puedes utilizar una ronda de reacción rápida para sugerir modificaciones rápidas.
  • Mejoras en la redacción.
  • Pequeños cambios que están en consonancia con la propuesta.

Ten en cuenta que los ajustes cambian la propuesta. Puedes aceptar cambios en la propuesta, pero asegúrate de que todos estén al tanto del cambio. Muestra el cambio visualmente o volviendo a leer la sección modificada. Si haces demasiados cambios en la ronda de reacción rápida, y debido a esos cambios básicamente tienes una nueva propuesta, es posible que tengas que comenzar de nuevo desde el principio el proceso de consentimiento (enunciar propuesta actual, aclarar preguntas, etc.). Tu tarea es evitar confusiones. La confusión se convertirá en una pérdida de confianza, así que refuerza el lado transparente aunque implique cierta redundancia. Es mejor leer la propuesta una vez más con todos los cambios, que trabajar con un miembro del círculo que no esté siguiendo el proceso.

¿Por qué son útiles las reacciones rápidas?

Escuchar reacciones rápidas es un control de temperatura del grupo. ¿Cuánto apoyo tiene esta propuesta? ¿Está lista la propuesta para ser consentida? Tal vez demasiadas personas tienen problemas con varias partes de la propuesta en cuyo caso podría requerir más retroalimentación y hacer una reescritura antes incluso de ir a objeciones.

Por otro lado, una ronda de reacción rápida también es una maravillosa manera de construir comunidad. Se llega a escuchar lo que otros piensan, dónde están con la propuesta, lo que significa para ellos y cuáles son sus preocupaciones, que podrían no estar al nivel de una objeción – todo lo que hay que decir que no necesariamente sean objeciones. Especialmente en temas controvertidos es importante aterrizar cada decisión en el grupo, y aprender más de y sobre los demás. Sin embargo, también es importante mantener las declaraciones breves y pertinentes, ya que es más eficaz dedicar tiempo a abordar las objeciones.

 

c. Ronda de consentimiento

Tienes una propuesta que todo el mundo conoce y entiende, y has escuchado a todos acerca de la propuesta. Ahora es el momento de escuchar a todos si tienen objeciones. Recuerda, el consentimiento se define como “sin objeción”. Si hay objeciones simplemente reúne una declaración de una frase sobre la naturaleza de la objeción. No trates las objeciones ahora.

Después de que cada miembro haya hablado, puedes abordar las objeciones una por una. (Más información sobre cómo integrar las objeciones la encontrarás aquí.)

 

No lo olvides: Anunciar la decisión

Una vez alcanzado el consentimiento, la facilitación anuncia la decisión. Si todavía no se ha hecho, la redacción exacta se anotará en las actas/minutas.

Dependiendo de la intensidad del proceso, podría ser una buena idea tomar un minuto para celebrar el proceso de grupo y tomar un descanso rápido antes de pasar al siguiente tema.

 

¿Te interesa la facilitación de reuniones?

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