Es posible usar la sociocracia en pequeños grupos

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Características de la sociocracia que los grupos pequeños pueden utilizar igualmente

La sociocracia es un sistema de gobernanza integral que abarca algo más que la estructura.

Los grupos pequeños pueden utilizar todas las prácticas que se indican a continuación de forma habitual:

• Objetivos/dominios
• Consentimiento
• Reuniones
• Funciones operativas y de proceso
• Procesos de retroalimentación
• Procesos de selección

Recomiendo nuestra página de materiales para un rápido repaso de estos temas.

Características que podrían necesitar modificaciones

Entonces, ¿qué es lo que cambia?

Aquí hay otra distinción que tengo que hacer para responder a la pregunta. ¿La organización va a seguir siendo pequeña? En otras palabras, ¿este equipo de 7 personas es sólo el grupo inicial pero con una clara intención de crecer? En ese caso, consulta mi último libro ¿Quién Decide Quién Decide?, ya que describe cómo crear un grupo pequeño y hacerlo crecer. Sin embargo, la situación descrita en este artículo será interesante, pero sólo como paso transitorio.

Si el grupo tiene la intención de mantener su tamaño actual, entonces estamos justo en la situación intermedia que hace que este tema sea tan candente. Por un lado, apreciamos la sociocracia por su eficacia y claridad, pero los detalles sobre la estructura -como el doble enlace- parecen exagerados para nuestra organización. ¿Y qué hay que hacer?

En primer lugar, recordemos que los círculos con objetivos y dominios, y el doble enlace son estrategias que recomendamos por una razón particular:

Característica	Beneficios
Toma de decisiones en pequeños círculos (en su dominio)	+ Enfoque + Toma de decisiones a nivel local + Grupos pequeños
Doble enlace	+ Equilibrio de poder entre los círculos + Flujo de información óptimo + Tener un lugar para determinar los objetivos/dominios de los círculos de departamento

Sin embargo, si puedes conseguir los mismos efectos con diferentes herramientas, puede que no necesites esas estrategias en particular.

Encontrar el número adecuado de círculos

Posibles estructuras de círculo para grupos pequeños

Ahora, en lo que respecta a los grupos pequeños y la sociocracia, responderé a esta pregunta para dos escenarios diferentes:

1. Grupo homogéneo con muchas operaciones genéricas compartidas: un círculo

En este escenario, todo el mundo en la organización hace más o menos el mismo trabajo. La especialización o diferenciación es mínima, y todos pueden entender el trabajo de las demás personas. Por ejemplo, si un grupo de jardineros trabaja en un jardín compartido, es posible que todos hagan un trabajo muy similar. Si 7 personas están haciendo un sondeo, todas harán tareas similares, y la mayoría de las decisiones se aplicarán al trabajo de todos.

(En este caso, supondré que la organización no tiene intención de crecer y se quedará en unos 7 miembros. Si esta organización quisiera aumentar el número de miembros, en ¿Quién Decide Quién Decide? se describe cómo empezar).

Puede ser poco útil la estructura de un círculo completo, manteniendo al grupo unido como un solo círculo la mayor parte del tiempo. Si hay tareas específicas, el grupo puede definir las funciones operativas y seleccionar a las personas que las desempeñarán. Por ejemplo, si los jardineros quieren que una persona supervise el abono, ese es un buen caso de uso para un rol operativo (puede estar escrito y formalizado o no).

2. Algunas diferenciaciones: círculos con personas que se superponen

Teniendo en cuenta que queremos ese encaje perfecto entre los temas de la agenda y las personas de la sala, puede ocurrir fácilmente que haya temas de los que no todos los del grupo de 7 necesiten hablar con todos. En ese caso, crearíamos subcírculos de modo que subconjuntos de personas puedan enfocarse especialmente en esos temas.

Opción A: doble enlace

Los subcírculos pueden seguir teniendo muchos miembros, y puede haber muchas personas que asistan a más de un círculo.

• En este ejemplo, hay 7 miembros en 3 círculos de trabajo.
• Como puedes ver, dos miembros (fondo azul oscuro y fondo rojo) forman parte de todos los círculos.
• Un miembro sólo forma parte de un círculo (fondo azul).

Esta estructura podría funcionar bien si sigue el interés y la participación de los miembros.

Hablando con mi sombrero de consultor, este es mi escenario preferido para este tipo de trabajo. Es claro, asegura que los círculos tienen lo que necesitan sin crear cuellos de botella, y los objetivos/dominios de los círculos pueden ser bien administrados en el Círculo General.

Característica	Beneficios
Toma de decisiones en pequeños círculos (en su dominio)	+ Enfoque + Toma de decisiones a nivel local + Grupos pequeños
Doble enlace	+ Equilibrio de poder entre los círculos + Flujo de información óptimo + Tener un lugar para determinar los objetivos/dominios de los círculos de departamento

Sin embargo, requiere atención. Algunos de los retos que yo vigilaría son estos:

• Puede ser difícil mantener las decisiones estrictamente en el dominio del círculo y no difuminar demasiado las líneas; en cuanto se difuminan las líneas, hay gente que puede quedar fuera. Por ejemplo, el Círculo B puede tener la tentación de debatir algo en el dominio del Círculo A (porque es casi el mismo conjunto de personas), dejando fuera a dos miembros del Círculo A. Eso no es un problema siempre que la gente sea consciente y un poco disciplinada. Y ciertamente ayuda si los objetivos/dominios están bien definidos, para que no se produzca la confusión.
• El Círculo General – 2 personas de cada círculo – en este ejemplo consta de 6 personas, lo que significa que sólo uno (fondo amarillo) de los 7 miembros no forma parte del Círculo General. Eso puede estar bien si el ego de esa persona o el miedo a perderse algo no se disparan. Sin embargo, dependiendo de la cultura de la organización, también puede ser incómodo.

La estructura no lo es todo. A veces también hay que tener en cuenta cómo se van desarrollando las cosas. Por ejemplo, en la práctica, no es raro que uno o dos de los miembros del CG sean al mismo tiempo líderes o delegados de otro círculo. De este modo, podríamos tener menos personas en el CG, lo que aportaría un mayor equilibrio entre el número total de miembros de la organización y el tamaño del CG.

Por ejemplo, si el Círculo A selecciona a un delegado que es líder de otro círculo, el CG sólo tiene 5 miembros en 6 roles.

La cuestión es el grado de pragmatismo que un grupo quiera tener con respecto a estas cosas; desde luego, no pretendo decir que un círculo deba tratar de “duplicar”; simplemente comparto mi observación de que no es infrecuente en la práctica.

   

Opción B: un solo enlace

Ejemplo de sociocracia en grupos pequeños – Sociocracia Práctica – Sociocracy For All

También podríamos renunciar al doble enlace y que sólo una persona por círculo se situara en el Círculo General. En términos de equilibrio y flujo de información, el enlace único es un poco más arriesgado. Pero sin duda puede funcionar si podemos confiar en que los tres miembros del CG gestionen el objetivo/dominios de los círculos de forma responsable, de modo que siempre sepamos lo que se decide y que el equilibrio de poder entre los círculos permanezca intacto.

Nota: también podemos optar por un enlace simple para los círculos menos críticos y un enlace doble para los demás. No es un sistema de todo o nada.

 

Característica	Beneficios
Toma de decisiones en pequeños círculos (en su dominio)	+ Enfoque + Toma de decisiones a nivel local + Grupos pequeños
Doble enlace	+ Equilibrio de poder entre los círculos + Flujo de información óptimo + Tener un lugar para determinar los objetivos/dominios de los círculos de departamento

Opción C: Todos en el Círculo General

Si de todos modos todas las personas forman parte de la CG, ¿por qué no tener a todas juntas en la CG? Pensemos en esto.

Mira el diagrama. Lo que se ve son los mismos tres círculos con enlaces. Pero la persona “dejada fuera” en la opción A es ahora también parte del CG – un miembro del CG que no es líder o delegada.

Muchos grupos prefieren claramente esta estructura porque parece que nos da todo lo que queremos:

• No se excluye a nadie
• Podemos hacer un trabajo enfocado en los círculos
• Todo el mundo está plenamente informado de todo

Y es cierto; he visto que esto funciona bien. Sin embargo, hay algunos desafíos o pendientes resbaladizas.

De nuevo, esto puede funcionar. Cuanto mejor conozcan las personas los posibles retos, más podrán hacerles frente.

He aquí otras reflexiones al respecto. El plenario (la reunión de todos los miembros) es una buena caja de resonancia para el trabajo de los círculos, ya que proporciona información, pero no toma decisiones por ellos. En nuestro escenario, el CG/plenario tiene ahora dos funciones:

• El CG para apoyar los círculos de departamento, y
• El pleno funciona como una caja de resonancia.

Confluir ambas funciones en un solo círculo puede funcionar bien si los círculos mantienen ambas funciones intencionadamente. Por ejemplo, la reunión del CG/plenario podría dividirse: en la primera mitad de la reunión, se abordan las funciones del CG. En la segunda mitad, rebotan las ideas y retroalimentan a los círculos. Como alternativa, podrían alternar las reuniones del CG y del Pleno. (Estos enfoques también pueden ayudar a identificar dónde está la energía de las personas, en el pleno o en el CG. A veces nos damos cuenta de que estar en el CG suena como algo importante y atractivo al principio, y luego, con el tiempo, confiamos más en que otras personas hagan el trabajo de alineación).

Mi puntuación para esta estructura es la siguiente:

Característica	Beneficios
Toma de decisiones en pequeños círculos (en su dominio)	+ Enfoque + Toma de decisiones a nivel local (fácil de ser asumida por el pleno) + Grupos pequeños
Doble enlace	+ Equilibrio de poder entre los círculos + ¿Flujo de información óptimo? + Tener un lugar para determinar los objetivos/dominios de los círculos departamentales (es fácil ponerse a charlar y olvidarse)

Grupos heterogéneos con muchas operaciones especializadas.

Las organizaciones con un alto grado de especialización y diferenciación son otra historia. En esta situación, ya no se trata de que todo el mundo haga casi el mismo trabajo y entienda el trabajo de los demás. Por ejemplo, en una pequeña organización sin ánimo de lucro, podríamos tener un papel para el desarrollo, la tesorería, la coordinación de voluntarios, las comunicaciones, gestoría de programas para el programa A, gestoría de programas para el programa B. Todas se ocupan de temas muy diferentes. Reunir a todo el mundo en un gran equipo para hablar de las cosas podría ser simplemente una pérdida de tiempo, ya que no podrían ayudarse mutuamente.

¿Cómo podría ser esto?

Algunos ejemplos para ilustrar: El círculo A podría ser el equipo de tecnología y comunicaciones, con la recaudación de fondos como subcírculo. (Obviamente, estos son sólo ejemplos, su estructura real dependerá de muchos otros factores). El Círculo B podría ser más programático, con un sub-equipo sobre un determinado programa específico. El círculo C podría ser el círculo administrativo de RRHH y Tesorería. Ambos poseen una gran parte de la obra, en cierto modo autónoma. Puede que les guste tener a la otra persona para tomar decisiones y comparar notas. Podría haber un líder independiente del CG, el Director Ejecutivo. Dado que no es necesario tener un gerente, la dirección general puede ser al mismo tiempo líder de uno de los círculos de departamento o desempeñar alguna otra función operativa, como la recaudación de fondos.

Al igual que en las opciones A y B, el CG puede estar enlazado de forma simple o doble, con los mismos pros y contras que antes.

En este tipo de configuración, parte del reto es dar a la gente suficiente acompañamiento que realmente se relacione con su trabajo.

Característica	Beneficios
Toma de decisiones en pequeños círculos (en su dominio)	+ Enfoque + Toma de decisiones local (fácil de ser asumida por el pleno) + Grupos pequeños
Doble enlace	+ Equilibrio de poder entre los círculos + Flujo de información óptimo + Tener un lugar para determinar los objetivos/dominios de los círculos de departamento

Dependiendo de la cultura de la organización, si bien esto es muy eficiente, me preocuparía la cohesión y el sentido de unión, así como la realidad compartida, si es que las personas no entienden bien el trabajo de los demás y no tienen muchas oportunidades de compartir. Podría ser útil que hubiera también un lugar (como un chat abierto en el pleno de forma recurrente) en el que la gente pudiera informar y pedir opiniones. Puede tratarse de un chequeo los viernes por la mañana, un mini-retiro cada 6 meses o una charla mensual. Tener esta parte adicional de reportes también serviría para el flujo de información adicional.

Conclusión

Las estructuras de círculo de la sociocracia son las más fáciles para grupos de más de 10 personas. Sin embargo, los equipos pequeños también pueden beneficiarse.

Las estructuras de los equipos pequeños pueden requerir un poco de atención hasta que se sientan bien. Para aquellas personas que tienen alguna experiencia con las rondas, aquí hay una comparación que me funciona. Las rondas son muy fáciles de hacer en un grupo de 4 en adelante. En un grupo de 3 o 2, es más difícil tener la disciplina de cumplir con las rondas. Parece menos necesario, pero sin un formato claro, es fácil caer en las viejas costumbres.

Del mismo modo, las estructuras circulares para <7 personas requieren más disciplina, no porque sean más difíciles o menos beneficiosas, sino porque es mucho más tentador tomar atajos.

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