Avanzamos velozmente hacia tiempos más complejos, incluso “caórdicos” (caos-orden), en los que las formas tradicionales de pensar y actuar se muestran sobrepasadas. Las Organizaciones, reflejo de nuestra sociedad, vivimos también momentos de desconcierto. Y estamos en búsqueda de nuevos paradigmas, nuevos enfoques, nuevas formas de comprender lo que ocurre, para navegar consciente y eficazmente en estos desconocidos mares. ¿Puede ser la sociocracia una de las piezas clave para ayudarnos a generar estos necesarios paradigmas organizacionales emergentes?
Pedro Martín de Hijas – Socio Qáurea – www.qaurea.com

1. PENSAMIENTO LINEAL EN SISTEMAS COMPLEJOS

En 1958, el gobierno chino de Mao Zedong lanzó el plan quinquenal “Gran Salto Adelante” y, para incrementar la producción agrícola, decretó eliminar cuatro especies consideradas letales para las cosechas: ratones, moscas, mosquitos y gorriones. 

Argumentaban que el gorrión devoraba el grano almacenado y que, por cada millón de gorriones muertos, se podría alimentar a 60.000 personas más. Efectivamente, el exterminio se llevó a cabo y desencadenó la proliferación de las langostas, las cosechas fueron devoradas por ellas y millones de personas murieron en la pobreza, en lo que se conoció como la Gran Hambruna China.

Este es uno de tantos ejemplos de la arrogancia del ser humano que pretende “dominar” a la naturaleza sin ni siquiera entenderla. No depende de sistemas políticos, democráticos o dictatoriales o de países o culturas. Lamentablemente, los seres humanos seguimos actuando desde una lógica lineal de causa-efecto inmediato, cuando ya el mundo que nos rodea es cada vez más complejo y, como en el caso de la naturaleza que nos acoge, caórdico. 

Caórdico: cualquier organismo, organización o sistema caracterizado por los principios fundamentales de la naturaleza y la evolución: autoorganizado, autogobernado, adaptativo, no lineal y complejo. De forma armoniosa, mezcla características de caos y de orden, como ocurre en la naturaleza. 

2. LA EVOLUCIÓN SOCIAL Y LAS ORGANIZACIONES 

Las organizaciones, una de las herramientas de cambio social más potente, han ido evolucionando paralelamente con la sociedad y sus distintos sistemas socio-económicos, modelos de colaboración e inteligencia y toma de decisiones. 

Las organizaciones, una de las herramientas de cambio social más potente, han ido evolucionando paralelamente con la sociedad y sus distintos sistemas socio-económicos, modelos de colaboración e inteligencia y toma de decisiones. 

Si seguimos el modelo evolutivo de Laloux (“Reinventar las Organizaciones”), vemos que cada uno de estos cinco paradigmas organizacionales fueron surgiendo en respuesta a “su tiempo”. 

Así las organizaciones “rojas”, sistemas simples o las “ámbar”, ya mas complicadas, podían ser gestionadas desde el pensamiento clásico, analógico, lineal, con estructuras donde prima la verticalidad y la jerarquía clara y con procedimientos conocidos y de resultados predecibles. Son organizaciones que funcionan bien mientras el entorno es estable.

Sin embargo, cuando la revolución industrial “estrechó el mundo” y generó una producción masiva de bienes y servicios inusitada, las organizaciones y la sociedad empezaron a adquirir rasgos de complejidad y, como siguieron gobernándose desde marcos mentales lineales, afloraron las primeras tensiones y crisis.

Pero, desde mediados del pasado siglo, cuando eclosiona la revolución digital, abriendo espacio a la sociedad de la información y el conocimiento, la complejidad de los sistemas sociales, humanos, económicos crece exponencialmente. El pensamiento lineal, generador de las vigentes estructuras, válidas en su momento, se revela incapaz de comprender este nuevo mundo.

Hoy, efectivamente la sociedad y nuestras organizaciones están en el tránsito desde el final de una época -revolución industrial-, que aún no ha muerto, y el inicio de una nueva -la sociedad global digital- que aún está naciendo, compuesta por sistemas complejos e incluso caórdicos. Aflora la necesidad urgente de incorporar a nuestra vida nuevas formas de mirar, comprender y actuar en el mundo. Como el pensamiento “sistémico”.

3. PENSAMIENTO SISTÉMICO

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Un sistema es una entidad que fundamenta su existencia y sus funciones como un TODO mediante la interacción de sus PARTES.  De forma muy simplificada, el pensamiento sistémico contempla el TODO y las PARTES, así como las CONEXIONES entre las partes y estudia el TODO para comprender las partes 

Es un método útil en sistemas complejos para identificar algunas reglas y algunas series de patrones y sucesos para prepararnos para el futuro y poder influir en él de alguna manera, aportándonos un cierto control. 

Así, progresivamente vamos incorporando métodos y herramientas “sistémicas” y de “campo” (desde dentro del sistema). Tenemos ejemplos como el canvas, el design thinking, las constelaciones organizacionales, el marco de trabajo Cynefin, etc. de carácter puntual y especializado. 

Y, afortunadamente, también existen propuestas sistémicas más integrales para la evolución orgánica de las organizaciones. Es el caso de la sociocracia, poco conocida aún en el mundo organizacional, pero que veremos crecer rápidamente en próximos años por su importancia para su evolución consciente y sostenible, desde nuestros vigentes paradigmas tipo “revolución/post revolución industrial” (naranja y verde), hacia paradigmas de la sociedad global digital (como teal).

4. LA SOCIOCRACIA: UNA BREVE APROXIMACIÓN

En una definición rápida, la sociocracia es un enfoque sistémico de gobernanza y toma de decisiones, que posibilita que las organizaciones se autogestionen de forma orgánica, con bienestar y productividad.

Permite diseñar, gestionar y liderar organizaciones basado en principios, reglas y métodos, y una estructura que conforma sistemas resilientes y coherentes.

El termino “sociocracia” fue acuñado por August Comte, a mitad del SXIX y significa “el gobierno de los socios”, de las personas que tienen una relación social entre ellas. Por contraste, una democracia es un gobierno del ”demos”, o sea, de una masa general de personas que no tienen por qué tener mucho en común.

A lo largo, fundamentalmente del siglo XX, el rico y diverso trabajo de muchos pensadores, científicos, empresarios, etc. desde diversas disciplinas (cibernética, matemáticas, biología, sociología, ingeniería, etc.) fueron aportando fundamentos para esta nueva forma organización social.

Pero, para las organizaciones, el impulso más relevante viene del considerado hoy como padre de la sociocracia moderna, Gerard Endenburg, que desde los años 70 del pasado siglo, empezó a experimentar y desarrollar en su empresa familiar de ingeniería eléctrica en Holanda cómo lograr un tipo de estructura sociocrática “tangible” y que fuera aplicable a las organizaciones vigentes y de futuro. Algo que había faltado hasta entonces

En 1981, Endenburg empezó a publicar sus teorías y aplicarlas a otras empresas. Estos métodos resuelven los problemas de organizar el empoderamiento de los trabajadores y, al mismo tiempo, asegurar una buena administración y una viabilidad económica: bienestar y productividad en realimentación, nada menos. 

Desde entonces, esta propuesta ha sido utilizado durante décadas, con éxito, en organizaciones de todo tipo, sector y tamaño, con notable éxito en todos los continentes. En las experiencias ya recorridas, tanto trabajadores como mandos y directivos agradecen trabajar con el modelo sociocrático, pues comprueban que las organizaciones son más fáciles de gestionar, más flexibles y adaptativas y desarrollan más capacidad para la iniciativa, la innovación, la regeneración y la resiliencia. 

Las organizaciones que usan la sociocracia, relatan un incremento sustancial (del orden del 30% o más) en la innovación y productividad, un menor número de reuniones, una disminución del absentismo y una mayor implicación de los miembros de la organización.  Y, clave, se adapta flexiblemente a la complejidad de los sistemas actuales.

5. PRINCIPIOS Y REGLAS EN LA SOCIOCRACIA

5.1 El Método Sociocrático de Organización Circular

Endenburg, mientras aplicaba las mejores prácticas de administración de empresas, se centraba en modificar y “re cablear” la estructura de poder autocrático, la columna vertebral de las organizaciones modernas, con o sin ánimo de lucro. Efectivamente, una de las primeras consideraciones de Endenburg, en sus experimentaciones, fue que el poder es la pieza clave. 

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Y, para cambiar la estructura de poder, protegiendo los intereses de todas las partes implicadas, dentro y fuera de la organización, propuso el “Método Sociocrático de Organización Circular” (SCM), un modelo conceptualmente sencillo basado en 3 Principios, con 4 Reglas, para “aterrizar” estos principios.

5.2 LOS 3 PRINCIPIOS

5.2.1 EQUIVALENCIA

En sociocracia todas las personas tienen valor, todas las personas cuentan. Endenburg se inspiró en el consenso cuáquero, donde las decisiones se toman por consentimiento, para que sean equitativas. El consentimiento busca atender las necesidades de todos, más que las decisiones de la mayoría. Y lo hace desde la escucha de la inteligencia colaborativa, de las verdaderas necesidades de todos y valorando las perspectivas diferentes. No se trata de que un argumento se imponga a otro, sino que todos puedan convivir, mejorándolos. 

5.2.2 TRANSPARENCIA

Como sabemos, la información es también poder y, para tomar decisiones adecuadas, conscientes y entre todos, es necesario que fluya libremente y sea siempre accesible para todos. Endenburg toma como referencia los sistemas biológicos de la naturaleza y propone disponer de estructuras orgánicas, con círculos semi-autónomos con propósitos específicos, como si fueran las células de un organismo. Y la comunicación entre estos círculos se realiza mediante dobles enlaces, para crear un circuito realimentado con doble sentido (circulación cuerpo humano, ciclos naturaleza, electricidad, etc.)

5.2.3 EFICIENCIA

Debe existir un método para no perder de vista los objetivos y cómo alcanzarlos. Para Endenburg una fuente de inspiración fue la cibernética, la realimentación permanente. En su propuesta entiende que, a través de ella, la organización es capaz de adaptarse a lo que sucede en cada momento, con un mejoramiento continuo y permitiendo su autocontrol.

5.3 LAS 4 REGLAS

El método de la sociocracia tiene 4 elementos fundamentales: los círculos, los dobles enlaces, el consentimiento y la elección abierta.

5.3.1 CÍRCULOS

La organización sociocrática se desarrolla a través de una estructura flexible de círculos semiautónomos, interconectados entre sí, emulando al funcionamiento de los seres vivos. Cada círculo es semiautónomo, porque depende de sus relaciones con otros círculos de su organización y es, a la vez, autogestionado, con total autogobierno en su dominio de responsabilidad, es decir, son sus miembros quienes toman todas las decisiones operativas y de gobernanza.  

5.3.2 DOBLE ENLACE

Para gestionar la información y la toma de decisiones, cada círculo está conectado con el círculo anterior, del que depende, a través de un “doble enlace”, formato muy diferente al que conocemos en las organizaciones tradicionales, donde la información y las decisiones suelen fluir en un solo sentido, de arriba-abajo y por una única persona (“el jefe”). Se conforma con el líder operativo del círculo y el representante elegido por el círculo mismo, siendo ambos miembros del círculo superior, con voz y voto allí. Es la forma de garantizar que la información y las decisiones fluyen en una organización tanto de forma descendente, como ascendente.

5.3.3 DECISIONES POR CONSENTIMIENTO

En sociocracia, todas las decisiones políticas, de gobernanza, se toman mediante el principio de consentimiento. Consentir una decisión quiere decir que ningún miembro tiene una objeción fundamental sobre ella.

Comparando sistemas, la democracia toma las decisiones por mayorías, que se imponen a las minorías (ganar-perder), el consenso ocurre solo cuando todos aceptan dar el “´sí” (lentitud, bloqueos por minorías), mientras que la sociocracia supera estas dificultades mediante el consentimiento: la toma de decisiones se produce cuando nadie dice “no”.

En el consentimiento, cuando alguien se opone es porque tiene una objeción a la propuesta, razonada desde la perspectiva del bien común y del objetivo del círculo. Las objeciones se entienden como un regalo, porque muestran algo que el resto no está viendo y, al integrarlas, se mejora la propuesta. 

5.3.4 ELECCIONES SIN CANDIDATOS

Cada círculo tiene tipificados una serie de roles (coordinación/liderazgo, representante, facilitación, secretaría) cuya elección es abierta y sin candidatos previos. La elección de personas para tareas y funciones en el círculo se toma por consentimiento y después de una deliberación abierta. Es una forma de aplicación del consentimiento. Este modelo evita la frecuente identificación de las personas con su puesto (“yo soy mi puesto”) y fomenta la polivalencia, pues permite compartir el aprendizaje y la responsabilidad que conlleva cada rol. 

6. CONCLUSIONES

Uno de los promotores de la expansión de la sociocracia en las organizaciones, Gilles Charest, suele denominar a la sociocracia como una “escuela de libertad y responsabilidad”. 

Pero no todas las personas y organizaciones puede que se sientan cómodas en esa dualidad. 

La sociocracia es un buen camino para personas y organizaciones que realmente quieran “experimentar el futuro”, de forma progresiva, práctica y consciente, para vivir en organizaciones “emergentes”. Para ellas, la sociocracia será una muy buena compañía, pues…

  • Es idónea para quienes quieren un nuevo paradigma que aumente la capacidad de colaboración entre los equipos y organizaciones y la gestión participativa.
  • Es la solución para quienes buscan metodologías para hacer más horizontales las organizaciones, achatar las jerarquías de poder, dar voz a sus miembros y generar nuevos liderazgos naturales.
  • Es la forma más flexible de adaptarse a los cambios del entorno exterior y a las nuevas necesidades internas.
  • Es la respuesta para quienes están cansados de la falta de democracia real o quieren otra visión que les permita recuperar poder y acercar la toma de decisiones a sus integrantes.