{"id":44131,"date":"2020-07-31T11:46:37","date_gmt":"2020-07-31T15:46:37","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sociocracyforall.org\/?p=44131"},"modified":"2023-07-26T22:27:41","modified_gmt":"2023-07-27T02:27:41","slug":"organizaciones-emergentes-y-sociocracia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sociocracyforall.org\/es\/organizaciones-emergentes-y-sociocracia\/","title":{"rendered":"Organizaciones emergentes y Sociocracia"},"content":{"rendered":"\n

Avanzamos velozmente hacia tiempos m\u00e1s complejos, incluso \u201cca\u00f3rdicos\u201d (caos-orden), en los que las formas tradicionales de pensar y actuar se muestran sobrepasadas. Las Organizaciones, reflejo de nuestra sociedad, vivimos tambi\u00e9n momentos de desconcierto. Y estamos en b\u00fasqueda de nuevos paradigmas, nuevos enfoques, nuevas formas de comprender lo que ocurre, para navegar consciente y eficazmente en estos desconocidos mares. \u00bfPuede ser la sociocracia una de las piezas clave para ayudarnos a generar estos necesarios paradigmas organizacionales emergentes?<\/em>
Pedro Mart\u00edn de Hijas<\/strong> \u2013 Socio Q\u00e1urea \u2013 www.qaurea.com<\/p>\n\n\n\n

1. PENSAMIENTO LINEAL EN SISTEMAS COMPLEJOS<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

En 1958, el gobierno chino de Mao Zedong lanz\u00f3 el plan quinquenal \u201cGran Salto Adelante\u201d y, para incrementar la producci\u00f3n agr\u00edcola, decret\u00f3 eliminar cuatro especies consideradas letales para las cosechas: ratones, moscas, mosquitos y gorriones. <\/p>\n\n\n\n

Argumentaban que el gorri\u00f3n devoraba el grano almacenado y que, por cada mill\u00f3n de gorriones muertos, se podr\u00eda alimentar a 60.000 personas m\u00e1s. Efectivamente, el exterminio se llev\u00f3 a cabo y desencaden\u00f3 la proliferaci\u00f3n de las langostas, las cosechas fueron devoradas por ellas y millones de personas murieron en la pobreza, en lo que se conoci\u00f3 como la Gran Hambruna China.<\/p>\n\n\n\n

Este es uno de tantos ejemplos de la arrogancia del ser humano que pretende \u201cdominar\u201d a la naturaleza sin ni siquiera entenderla. No depende de sistemas pol\u00edticos, democr\u00e1ticos o dictatoriales o de pa\u00edses o culturas. Lamentablemente, los seres humanos seguimos actuando desde una l\u00f3gica lineal de causa-efecto inmediato, cuando ya el mundo que nos rodea es cada vez m\u00e1s complejo y, como en el caso de la naturaleza que nos acoge, ca\u00f3rdico. <\/p>\n\n\n\n

Ca\u00f3rdico<\/em><\/strong>: cualquier organismo, organizaci\u00f3n o sistema caracterizado por los principios fundamentales de la naturaleza y la evoluci\u00f3n: autoorganizado, autogobernado, adaptativo, no lineal y complejo. De forma armoniosa, mezcla caracter\u00edsticas de caos y de orden, como ocurre en la naturaleza. <\/em><\/p>\n\n\n\n

2. LA EVOLUCI\u00d3N SOCIAL Y LAS ORGANIZACIONES <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Las organizaciones, una de las herramientas de cambio social m\u00e1s potente, han ido evolucionando paralelamente con la sociedad y sus distintos sistemas socio-econ\u00f3micos, modelos de colaboraci\u00f3n e inteligencia y toma de decisiones. <\/p>\n\n\n\n

\"sFVGzrypWEW<\/figure>\n\n\n\n

Las organizaciones, una de las herramientas de cambio social m\u00e1s potente, han ido evolucionando paralelamente con la sociedad y sus distintos sistemas socio-econ\u00f3micos, modelos de colaboraci\u00f3n e inteligencia y toma de decisiones. <\/p>\n\n\n\n

Si seguimos el modelo evolutivo de Laloux (\u201cReinventar las Organizaciones\u201d), vemos que cada uno de estos cinco paradigmas organizacionales fueron surgiendo en respuesta a \u201csu tiempo\u201d. <\/p>\n\n\n\n

As\u00ed las organizaciones \u201crojas\u201d, sistemas simples o las \u201c\u00e1mbar\u201d, ya mas complicadas, pod\u00edan ser gestionadas desde el pensamiento cl\u00e1sico, anal\u00f3gico, lineal, con estructuras donde prima la verticalidad y la jerarqu\u00eda clara y con procedimientos conocidos y de resultados predecibles. Son organizaciones que funcionan bien mientras el entorno es estable.<\/p>\n\n\n\n

Sin embargo, cuando la revoluci\u00f3n industrial \u201cestrech\u00f3 el mundo\u201d y gener\u00f3 una producci\u00f3n masiva de bienes y servicios inusitada, las organizaciones y la sociedad empezaron a adquirir rasgos de complejidad y, como siguieron gobern\u00e1ndose desde marcos mentales lineales, afloraron las primeras tensiones y crisis.<\/p>\n\n\n\n

Pero, desde mediados del pasado siglo, cuando eclosiona la revoluci\u00f3n digital, <\/strong>abriendo espacio a la sociedad de la informaci\u00f3n y el conocimiento<\/strong>, la complejidad de los sistemas sociales, humanos, econ\u00f3micos crece exponencialmente. El pensamiento lineal, generador de las vigentes estructuras, v\u00e1lidas en su momento, se revela incapaz de comprender este nuevo mundo.<\/p>\n\n\n\n

Hoy, efectivamente la sociedad y nuestras organizaciones est\u00e1n en el tr\u00e1nsito desde el final de una \u00e9poca -revoluci\u00f3n industrial-, que a\u00fan no ha muerto, y el inicio de una nueva -la sociedad global digital- que a\u00fan est\u00e1 naciendo, compuesta por sistemas complejos e incluso ca\u00f3rdicos. Aflora la necesidad urgente de incorporar a nuestra vida nuevas formas de mirar, comprender y actuar en el mundo. Como el pensamiento \u201csist\u00e9mico\u201d.<\/p>\n\n\n\n

3. PENSAMIENTO SIST\u00c9MICO<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\"Imagen<\/figure>\n\n\n\n

Un sistema es una entidad que fundamenta su existencia y sus funciones como un TODO mediante la interacci\u00f3n de sus PARTES.  De forma muy simplificada, el pensamiento sist\u00e9mico contempla el TODO y las PARTES, as\u00ed como las CONEXIONES entre las partes y estudia el TODO para comprender las partes <\/p>\n\n\n\n

Es un m\u00e9todo \u00fatil en sistemas complejos para identificar algunas reglas y algunas series de patrones y sucesos para prepararnos para el futuro y poder influir en \u00e9l de alguna manera, aport\u00e1ndonos un cierto control. <\/p>\n\n\n\n

As\u00ed, progresivamente vamos incorporando m\u00e9todos y herramientas \u201csist\u00e9micas\u201d y de \u201ccampo\u201d (desde dentro del sistema). Tenemos ejemplos como el canvas, el design thinking, las constelaciones organizacionales, el marco de trabajo Cynefin, etc. de car\u00e1cter puntual y especializado. <\/p>\n\n\n\n

Y, afortunadamente, tambi\u00e9n existen propuestas sist\u00e9micas m\u00e1s integrales para la evoluci\u00f3n org\u00e1nica de las organizaciones. Es el caso de la sociocracia<\/strong>, poco conocida a\u00fan en el mundo organizacional, pero que veremos crecer r\u00e1pidamente en pr\u00f3ximos a\u00f1os por su importancia para su evoluci\u00f3n consciente y sostenible, desde nuestros vigentes paradigmas tipo \u201crevoluci\u00f3n\/post revoluci\u00f3n industrial\u201d (naranja y verde), hacia paradigmas de la sociedad global digital (como teal).<\/p>\n\n\n\n

4. LA SOCIOCRACIA: UNA BREVE APROXIMACI\u00d3N<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

En una definici\u00f3n r\u00e1pida, la sociocracia<\/strong> es un enfoque sist\u00e9mico de gobernanza y toma de decisiones<\/strong>, que posibilita que las organizaciones se autogestionen de forma org\u00e1nica, con bienestar y productividad.<\/p>\n\n\n\n

Permite dise\u00f1ar, gestionar y liderar organizaciones basado en principios, reglas y m\u00e9todos, y una estructura que conforma sistemas resilientes y coherentes.<\/p>\n\n\n\n

El termino \u201csociocracia\u201d fue acu\u00f1ado por August Comte, a mitad del SXIX y significa \u201cel gobierno de los socios\u201d, de las personas que tienen una relaci\u00f3n social entre ellas. Por contraste, una democracia es un gobierno del \u201ddemos\u201d, o sea, de una masa general de personas que no tienen por qu\u00e9 tener mucho en com\u00fan.<\/p>\n\n\n\n

A lo largo, fundamentalmente del siglo XX, el rico y diverso trabajo de muchos pensadores, cient\u00edficos, empresarios, etc. desde diversas disciplinas (cibern\u00e9tica, matem\u00e1ticas, biolog\u00eda, sociolog\u00eda, ingenier\u00eda, etc.) fueron aportando fundamentos para esta nueva forma organizaci\u00f3n social.<\/p>\n\n\n\n

Pero, para las organizaciones, el impulso m\u00e1s relevante viene del considerado hoy como padre de la sociocracia moderna, Gerard Endenburg, que desde los a\u00f1os 70 del pasado siglo, empez\u00f3 a experimentar y desarrollar en su empresa familiar de ingenier\u00eda el\u00e9ctrica en Holanda c\u00f3mo lograr un tipo de estructura sociocr\u00e1tica \u201ctangible\u201d y que fuera aplicable a las organizaciones vigentes y de futuro. Algo que hab\u00eda faltado hasta entonces<\/p>\n\n\n\n

En 1981, Endenburg empez\u00f3 a publicar sus teor\u00edas y aplicarlas a otras empresas. Estos m\u00e9todos resuelven los problemas de organizar el empoderamiento de los trabajadores y, al mismo tiempo, asegurar una buena administraci\u00f3n y una viabilidad econ\u00f3mica: bienestar y productividad en realimentaci\u00f3n, nada menos. <\/p>\n\n\n\n

Desde entonces, esta propuesta ha sido utilizado durante d\u00e9cadas, con \u00e9xito, en organizaciones de todo tipo, sector y tama\u00f1o, con notable \u00e9xito en todos los continentes. En las experiencias ya recorridas, tanto trabajadores como mandos y directivos agradecen trabajar con el modelo sociocr\u00e1tico, pues comprueban que las organizaciones son m\u00e1s f\u00e1ciles de gestionar, m\u00e1s flexibles y adaptativas y desarrollan m\u00e1s capacidad para la iniciativa, la innovaci\u00f3n, la regeneraci\u00f3n y la resiliencia. <\/p>\n\n\n\n

Las organizaciones que usan la sociocracia, relatan un incremento sustancial (del orden del 30% o m\u00e1s) en la innovaci\u00f3n y productividad, un menor n\u00famero de reuniones, una disminuci\u00f3n del absentismo y una mayor implicaci\u00f3n de los miembros de la organizaci\u00f3n.  Y, clave, se adapta flexiblemente a la complejidad de los sistemas actuales.<\/p>\n\n\n\n

5. PRINCIPIOS Y REGLAS EN LA SOCIOCRACIA<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

5.1 El M\u00e9todo Sociocr\u00e1tico de Organizaci\u00f3n Circular<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Endenburg, mientras aplicaba las mejores pr\u00e1cticas de administraci\u00f3n de empresas, se centraba en modificar y \u201cre cablear\u201d la estructura de poder autocr\u00e1tico, la columna vertebral de las organizaciones modernas, con o sin \u00e1nimo de lucro. Efectivamente, una de las primeras consideraciones de Endenburg, en sus experimentaciones, fue que el poder es la pieza clave. <\/p>\n\n\n\n

\"3<\/figure>\n\n\n\n

Y, para cambiar la estructura de poder, protegiendo los intereses de todas las partes implicadas, dentro y fuera de la organizaci\u00f3n, propuso el \u201cM\u00e9todo Sociocr\u00e1tico de Organizaci\u00f3n Circular<\/strong>\u201d (SCM), un modelo conceptualmente sencillo basado en 3 Principios, con 4 Reglas, para \u201caterrizar\u201d estos principios.<\/p>\n\n\n\n

5.2 LOS 3 PRINCIPIOS<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

5.2.1 EQUIVALENCIA<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

En sociocracia todas las personas tienen valor, todas las personas cuentan. Endenburg se inspir\u00f3 en el consenso cu\u00e1quero, donde las decisiones se toman por consentimiento<\/strong>, para que sean equitativas. El consentimiento busca atender las necesidades de todos, m\u00e1s que las decisiones de la mayor\u00eda. Y lo hace desde la escucha de la inteligencia colaborativa, de las verdaderas necesidades de todos y valorando las perspectivas diferentes. No se trata de que un argumento se imponga a otro, sino que todos puedan convivir, mejor\u00e1ndolos. <\/p>\n\n\n\n

5.2.2 TRASPARENCIA<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Como sabemos, la informaci\u00f3n es tambi\u00e9n poder y, para tomar decisiones adecuadas, conscientes y entre todos, es necesario que fluya libremente y sea siempre accesible para todos. Endenburg toma como referencia los sistemas biol\u00f3gicos de la naturaleza y propone disponer de estructuras org\u00e1nicas, con c\u00edrculos semi-aut\u00f3nomos<\/strong> con prop\u00f3sitos espec\u00edficos, como si fueran las c\u00e9lulas de un organismo. Y la comunicaci\u00f3n entre estos c\u00edrculos se realiza mediante dobles enlaces<\/strong>, para crear un circuito realimentado con doble sentido (circulaci\u00f3n cuerpo humano, ciclos naturaleza, electricidad, etc.)<\/p>\n\n\n\n

5.2.3 EFICIENCIA<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Debe existir un m\u00e9todo para no perder de vista los objetivos y c\u00f3mo alcanzarlos. Para Endenburg una fuente de inspiraci\u00f3n fue la cibern\u00e9tica, la realimentaci\u00f3n permanente<\/strong>. En su propuesta entiende que, a trav\u00e9s de ella, la organizaci\u00f3n es capaz de adaptarse a lo que sucede en cada momento, con un mejoramiento continuo y permitiendo su autocontrol.<\/p>\n\n\n\n

5.3 LAS 4 REGLAS<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

El m\u00e9todo de la sociocracia tiene 4 elementos fundamentales: los c\u00edrculos<\/strong>, los dobles enlaces, <\/strong>el consentimiento<\/strong> y la elecci\u00f3n abierta<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

5.3.1 C\u00cdRCULOS<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

La organizaci\u00f3n sociocr\u00e1tica se desarrolla a trav\u00e9s de una estructura flexible de c\u00edrculos semiaut\u00f3nomos<\/strong>, interconectados entre s\u00ed, emulando al funcionamiento de los seres vivos. Cada c\u00edrculo es semiaut\u00f3nomo, porque depende de sus relaciones con otros c\u00edrculos de su organizaci\u00f3n y es, a la vez, autogestionado, con total autogobierno en su dominio de responsabilidad, es decir, son sus miembros quienes toman todas las decisiones operativas y de gobernanza.  <\/p>\n\n\n\n

5.3.2 DOBLE ENLACE<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Para gestionar la informaci\u00f3n y la toma de decisiones, cada c\u00edrculo est\u00e1 conectado con el c\u00edrculo anterior, del que depende, a trav\u00e9s de un \u201cdoble enlace<\/strong>\u201d, formato muy diferente al que conocemos en las organizaciones tradicionales, donde la informaci\u00f3n y las decisiones suelen fluir en un solo sentido, de arriba-abajo y por una \u00fanica persona (\u201cel jefe\u201d). Se conforma con el l\u00edder operativo del c\u00edrculo y el representante elegido por el c\u00edrculo mismo, siendo ambos miembros del c\u00edrculo superior, con voz y voto all\u00ed. Es la forma de garantizar que la informaci\u00f3n y las decisiones fluyen en una organizaci\u00f3n tanto de forma descendente, como ascendente.<\/p>\n\n\n\n

5.3.3 DECISIONES POR CONSENTIMIENTO<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

En sociocracia, todas las decisiones pol\u00edticas, de gobernanza, se toman mediante el principio de consentimiento<\/strong>. Consentir una decisi\u00f3n quiere decir que ning\u00fan miembro tiene una objeci\u00f3n fundamental sobre ella.<\/p>\n\n\n\n

Comparando sistemas, la democracia<\/strong> toma las decisiones por mayor\u00edas, que se imponen a las minor\u00edas (ganar-perder), el consenso<\/strong> ocurre solo cuando todos aceptan dar el \u201c\u00b4s\u00ed\u201d (lentitud, bloqueos por minor\u00edas), mientras que la sociocracia supera estas dificultades mediante el consentimiento<\/strong>: la toma de decisiones se produce cuando nadie dice \u201cno\u201d.<\/p>\n\n\n\n

En el consentimiento, cuando alguien se opone es porque tiene una objeci\u00f3n <\/strong>a la propuesta, razonada desde la perspectiva del bien com\u00fan y del objetivo del c\u00edrculo. Las objeciones se entienden como un regalo, porque muestran algo que el resto no est\u00e1 viendo y, al integrarlas, se mejora la propuesta. <\/p>\n\n\n\n

5.3.4 ELECCIONES SIN CANDIDATOS<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Cada c\u00edrculo tiene tipificados una serie de roles (coordinaci\u00f3n\/liderazgo, representante, facilitaci\u00f3n, secretar\u00eda) cuya elecci\u00f3n es abierta y sin candidatos previos<\/strong>. La elecci\u00f3n de personas para tareas y funciones en el c\u00edrculo se toma por consentimiento y despu\u00e9s de una deliberaci\u00f3n abierta. Es una forma de aplicaci\u00f3n del consentimiento. Este modelo evita la frecuente identificaci\u00f3n de las personas con su puesto (\u201cyo soy mi puesto\u201d) y fomenta la polivalencia, pues permite compartir el aprendizaje y la responsabilidad que conlleva cada rol. <\/p>\n\n\n\n

6. CONCLUSIONES<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Uno de los promotores de la expansi\u00f3n de la sociocracia en las organizaciones, Gilles Charest, suele denominar a la sociocracia como una \u201cescuela de libertad y responsabilidad<\/strong>\u201d. <\/p>\n\n\n\n

Pero no todas las personas y organizaciones puede que se sientan c\u00f3modas en esa dualidad. <\/p>\n\n\n\n

La sociocracia es un buen camino para personas y organizaciones que realmente quieran \u201cexperimentar el futuro\u201d, de forma progresiva, pr\u00e1ctica y consciente, para vivir en organizaciones \u201cemergentes\u201d. Para ellas, la sociocracia ser\u00e1 una muy buena compa\u00f1\u00eda, pues\u2026<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • Es id\u00f3nea para quienes quieren un nuevo paradigma que aumente la capacidad de colaboraci\u00f3n entre los equipos y organizaciones y la gesti\u00f3n participativa.<\/li>\n\n\n\n
  • Es la soluci\u00f3n para quienes buscan metodolog\u00edas para hacer m\u00e1s horizontales las organizaciones, achatar las jerarqu\u00edas de poder, dar voz a sus miembros y generar nuevos liderazgos naturales.<\/li>\n\n\n\n
  • Es la forma m\u00e1s flexible de adaptarse a los cambios del entorno exterior y a las nuevas necesidades internas.<\/li>\n\n\n\n
  • Es la respuesta para quienes est\u00e1n cansados de la falta de democracia real o quieren otra visi\u00f3n que les permita recuperar poder y acercar la toma de decisiones a sus integrantes.<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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