Estrategias para integrar objeciones

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En este artículo tratamos:

• Cómo afrontar las objeciones
• Ventajas de integrar eficazmente una objeción
• Estrategias para integrar objeciones
• Opciones para integrar objeciones
• Condiciones previas al consentimiento
• Consejos de facilitación para integrar objeciones

Cómo afrontar las objeciones

Integrar objeciones es una de las piezas fundamentales de la sociocracia. Si sabes cómo integrar objeciones de forma productiva y hábil, podrás transformar cualquier inquietud en algo positivo para tu organización. Esto puede ser a nivel interpersonal, a nivel de la cultura de la organización o a nivel del contenido de tus operaciones. También tendrás más curiosidad de escuchar las objeciones de tus colegas de trabajo. Eso aumentará su aportación, su sentido de pertenencia y, en última instancia, la productividad y la felicidad.

Por experiencia, sabemos que las objeciones son aquello con lo que las personas no pueden o no quieren trabajar y prefieren evitarlas. Eso significa que cuando existe una objeción, el mensaje que se está dando al círculo es: No puedo trabajar con esto. (Toma nota de lo que si están aprobando: quieren trabajar y ser productivos). es crucial escuchar sus preocupaciones. Por ello, queremos que todos los miembros del círculo hagan su trabajo sin obstaculizar el cumplimiento del objetivo del círculo,

En una mentalidad autocrática (en inglés), las objeciones (y los objetores) entorpecen el trabajo de la organización. En una organización sociocrática, las objeciones se aprecian y son bienvenidas. Porque cada miembro del círculo tiene un interés intrínseco en hacer su trabajo y el círculo tiene un interés vivo en apoyarles para que hagan su trabajo. Por lo tanto, un miembro del círculo que diga “si hacemos lo que dice esta propuesta, no podré hacer mi trabajo” -que es lo que define a una objeción – es una información muy valiosa que hará avanzar a su organización en lugar de frenar a los miembros del círculo.

Ventajas de integrar eficazmente las objeciones

Si tu organización tiene una cultura en la que las objeciones son bienvenidas y se respetan como información valiosa, no como bloqueo, ganarás en muchos aspectos:

• La organización integra objeciones y realiza cambios para que la propuesta sea segura y no interfiera con el objetivo del círculo.
• La cultura de la organización invita a las objeciones de los demás, lo que lleva a que más miembros hablen cuando hay espacio para mejorar.
• Las contribuciones de los miembros (tanto en forma de trabajo como de retroalimentación) son bienvenidas y valoradas, y los miembros lo saben.
• Aumenta el compromiso, la aceptación y el sentido de pertenencia en toda la organización.

Integrar objeciones puede llevar tiempo. Escuchar requiere tiempo. Por ello, es justo decir que la sociocracia tiene una forma pragmática y valiosa de integrar las objeciones. Esto hará que una organización se tome el tiempo necesario para abordar las objeciones. Además, la forma de encarar las objeciones en sociocracia aumenta la comprensión mutua entre personas y permite que los miembros del círculo se vinculen más a medida que se conozcan más y trabajen juntos/as como compañeros y con empatía.

Puedes obtener todos los beneficios gracias a integrar las objeciones:

• escuchar información valiosa (en forma de objeción),
• encontrar una manera de superar la objeción cambiando la propuesta,
• ayudar a los miembros del círculo a conocerse y apreciarse más entre sí,
• asegurar a cada miembro del círculo que, como persona, sus ideas y inquietudes son bienvenidas.

Estrategias para integrar objeciones

Asegurate de obtener consentimiento con antelación

En general, la forma para integrar objeciones en la sociocracia es “¿cómo podemos hacerla segura sin detener el proceso?” No queremos impedir el progreso. Si hay un desacuerdo sustancial sobre un tema, en lugar de abandonar la cuestión por completo, queremos seguir conectadas y hacer avanzar el tema averiguando qué partes son controvertidas y cuáles no.

Como grupo, es muy fácil pasar mucho tiempo discutiendo las preferencias y los enfoques alternativos y perder de vista nuestro objetivo. Sin embargo, si motivamos el consentimiento, escucharemos objeciones desde el principio. Entonces podemos centrarnos en encontrar una solución que aborde la objeción. Entramos enseguida en el meollo de la cuestión, sin dar vueltas a temas que podrían resultar irrelevantes. Construye espacios para consentimiento y establece una cultura organizativa en la que las personas se sientan cómodas para plantear sus objeciones. Como resultado, obtendrás el beneficio de la productividad con la información mas relevante sobre la mesa.

Alternativas para integrar objeciones

Entonces, si hay una objeción, ¿qué hacemos? Lo importante aquí es entender que el mero hecho de tener opciones nos sitúa en un espacio mental completamente diferente. Si tenemos opciones, no tenemos que entrar en un lugar de miedo o desbalance de poder. Podemos permanecer en un lugar de confianza y elección. El mero hecho de ponerse de acuerdo y entrenarse en la forma de avanzar será beneficioso para la calidad de la colaboración y la conexión con cualquier equipo.

Revisar el contenido

Esta es la forma más obvia de integrar una objeción. ¿Qué podemos cambiar o añadir para mejorar la propuesta?

Las opciones de revisión de contenidos son innumerables y muy específicas para su contenido. Este artículo no puede abarcar todas las formas de cambiar sus propuestas. Dado que cambiar una propuesta es una estrategia muy obvia, nos centraremos en las opciones que las organizaciones podrían desconocer.

Acortar el plazo

En la sociocracia, cada política tiene una fecha de vencimiento. La fecha de vencimiento no significa que esa política necesite ser cambiada. Si todos los miembros están contentos, es muy fácil consentir una nueva fecha de vencimiento. La ventaja de poner una fecha de vencimiento es recordar nuestra política, mantenerla al día y que podamos cambiar y ajustar las cosas si surge nueva información.

Si hay una objeción a una propuesta de política, una opción es acortar el plazo. Entonces, si un miembro del círculo se opone a una propuesta, ¿podría consentir probarla durante 3 meses? A menudo, esto facilita el consentimiento de los miembros del círculo.

Acortar el plazo de una propuesta conlleva, naturalmente, la intención de revisar la política una vez finalizado el plazo. Entonces veremos si la política trajo los cambios negativos que uno o más miembros del círculo estaban prediciendo, lo que nos permitirá hacer cambios, ya sea volver al plan original o a otra opción.

Acortar la duración de una política es lo que aumenta la disposición de la organización a experimentar e innovar. Funciona mejor en combinación con la siguiente estrategia, medir la preocupación.

Medir la preocupación

Otra forma de integrar una objeción es medir la inquietud. Todas las preocupaciones pueden ser potencialmente válidas. A menudo, en las organizaciones no sociocráticas, una propuesta se abandona si un miembro del comité tiene una inquietud. En sociocracia, ampliamos nuestra visión utilizando otra opción: medir la preocupación. ¿Qué significa eso? Significa que seguimos adelante e intentamos algo (con el consentimiento de todos los miembros). Sin embargo, ponemos una medida para que no nos limitemos a esperar lo mejor, sino que sepamos realmente cuál es el impacto de nuestra política.

Un ejemplo para medir la inquietud

Por ejemplo, imagínate una organización sin ánimo de lucro. Ésta se plantea reducir costes enviando el boletín informativo de la organización sólo una vez al mes en lugar de cada dos semanas para ahorrar dinero y alguien se opone. ¿Cuál es la preocupación? ¿Que la tasa de clics en el sitio web pueda bajar? ¿Que las donaciones podrían disminuir? ¿Cómo podríamos averiguarlo? Podemos preguntar al objetor: si controlamos de cerca los índices de clics y las donaciones que llegan, ¿durante cuánto tiempo está dispuesto/a a probar esta medida?

Podríamos incluir en nuestra política que los índices de clics y las donaciones sean objeto de seguimiento durante 3 meses. Si caen por debajo de un determinado umbral, la política debe ser revisada inmediatamente. Si sólo hay cambios menores en la tasa de clics y las donaciones, la política se revisará al cabo de 3 meses. Puede que descubramos que reducir los costes de producción de un boletín ha sido una buena idea desde el punto de vista financiero. porque la generosidad de la gente no aumenta con el boletín adicional o puede que descubramos que no ha sido una buena idea. Pase lo que pase, después de 3 meses tendremos más información. No probar nada no nos habría aportado ninguna información nueva. Dado que estamos midiendo la preocupación, estamos asumiendo riesgos, pero los mantenemos tan pequeños como sea posible para nuestro contexto dado.

Del mismo modo que contamos los clics y las donaciones, también podemos contar las quejas, contar los clientes, evaluar los formularios de opinión, controlar las ventas. Todo lo que no puede contarse puede seguir siendo encuestado: personas afiliadas, miembros del personal, participantes en talleres, anfitriones, clientes.

Condiciones previas al consentimiento

La toma de decisiones por consentimiento puede utilizarse fácilmente en cualquier tipo de grupo, en cualquier organización no sociocrática. Sin embargo, hay condiciones previas para el consentimiento y animamos encarecidamente a las organizaciones que planean implementar sólo partes de la sociocracia en su organización a ser conscientes de estas condiciones previas.

Estas condiciones previas fueron formuladas por Gerard Endenburg, el fundador de la sociocracia. Definió tres requisitos para que un grupo pueda utilizar el consentimiento:

1. El grupo es capaz y está dispuesto a dialogar en conjunto para resolver las objeciones en todo el tiempo que sea necesario.
2. El grupo comparte un objetivo común.
3. Hay membresía definida.

Capaz y dispuesto/a resolver una objeción

El grupo es capaz y está dispuesto a dialogar en conjunto para resolver las objeciones en todo el tiempo que sea necesario.

No podemos decidir por consentimiento sin estar dispuesto/as a lidiar con objeciones. Si tomamos atajos, crearemos un desequilibrio de poder que fácilmente llevará a la frustración de los miembros del círculo. Es fundamental entrenar a cada grupo en la toma de decisiones de manera eficiente. Si saben cómo afrontar las objeciones, la tarea de “dialogar lo suficiente para resolver las objeciones” será factible, y de hecho, podría ser una experiencia agradable y de conexión que fortalecerá al equipo.

Objetivo común

El grupo comparte un objetivo común.

La toma de decisiones por consentimiento en una organización que no tiene un objetivo compartido y definido tendrá problemas. Hemos visto que las objeciones se definen por la preocupación de que la realización de una propuesta interfiera con el objetivo del círculo. Si no sabemos cuál es nuestro objetivo, ¿cómo vamos a saber qué es una objeción? Si no se define el objetivo, no tenemos ninguna base en la que apoyarnos, y el desacuerdo en los objetivos será el telón de fondo de todo desacuerdo en la creación de nuestras políticas.

Membresía definida

Si un grupo tiene una membresía abierta o no tiene forma de sacar a un miembro del círculo, el consentimiento será difícil de lograr. (¡También lo hará cualquier otra forma de tomar decisiones!) Si no sabes quién tiene derechos de consentimiento, ¿cómo sabes cuándo has alcanzado el consentimiento? Definir a los integrantes es esencial para el consentimiento, ya que de esta manera el consentimiento tendrá que obtenerse de todos los miembros del grupo, no sólo el de las personas presentes en la sala.

Igual de importante es que un círculo pueda ser elegido por un individuo. La sociocracia consiste en equilibrar los intereses del grupo y los intereses individuales. El grupo tiene que elegir a un individuo para que sea miembro del grupo y el individuo tiene que elegir ser miembro del grupo. Cuando un individuo expresa su interés por unirse a un círculo, es una propuesta de adhesión a este círculo. Para aceptar esta propuesta, realizamos un proceso de consentimiento (normalmente rápido) para acoger al nuevo miembro en el círculo. (Esto puede ser un ritual amoroso y muy afirmativo para el miembro entrante del círculo).

Objetar la membresía de un miembro del círculo

En el otro extremo, también existe la opción de eliminar a un miembro de un círculo. Esto, de nuevo, es una propuesta que se hace, la de remover a este miembro del círculo. ¿Por qué es esto tan importante que Gerard Endenburg lo nombró como una condición previa al consentimiento? Es crucial porque el trabajo conjunto sólo funciona si todos los miembros del círculo son productivos en el sentido y en el nivel que el círculo requiere.

Si un miembro del círculo no es capaz de trabajar con los demás, por la razón que sea, lograr el consentimiento se vuelve demasiado difícil para el grupo. Si un miembro del círculo impide que un círculo sea funcional, eso es un claro ejemplo de “no podemos trabajar con esto”, por lo tanto, se vuelve una objeción a la pertenencia de ese miembro al círculo. La sociocracia, al mismo tiempo que refuerza el poder individual, también protege a los grupos, y para que la toma de decisiones por consentimiento sea posible, los grupos tienen que estar protegidos.

Consejos de facilitación para integrar las objeciones

Qué hacer cuando no se sabe qué hacer

Hay muchos momentos en los que un grupo no tiene claro su propio proceso. La mejor manera de afrontarlo es convocar una ronda, especialmente en un grupo que aún está aprendiendo sociocracia. (En un grupo establecido y con experiencia, un miembro del círculo o el facilitador podría optar por hacer una propuesta sobre el proceso).

Iniciar una ronda de procesos

– La reunión comienza y sólo la mitad (o menos) de los miembros del círculo están presentes.

“Veo que sólo la mitad de los miembros de nuestro círculo están presentes. Hagamos una ronda sobre cómo está afectando esto a nuestra agenda y cómo podríamos solucionarlo”.

– Un miembro clave (miembro clave para un punto específico en la agenda) no está presente.

“Estoy notando que esta persona no está presente. Habíamos planeado hablar de este punto de la agenda en el que ha estado muy involucrada. Vamos a hacer una ronda sobre qué hacer con eso hoy”.

– El proceso se siente confuso.

“Estoy perdiendo la noción de lo que estamos haciendo en este momento. ¿Podemos hacer una ronda sobre el proceso, por favor?”

– El grupo se sale por la tangente de algo que no estaba en el agenda, pero que parece importante (o resulta que el tiempo apremia).

“Me doy cuenta que no estamos discutiendo los puntos de nuestra agenda en este momento, sino que estamos en esta tangente que parece importante para el círculo y necesita ser tratada ahora. ¿Podemos hacer una ronda para escuchar si estamos de acuerdo en hablar más sobre esto ahora? Sólo quiero asegurarme de que nuestra intención está en el proceso”.

– El tiempo de la reunión se está acabando.

“Me estoy dando cuenta que es poco probable que logremos terminar nuestra agenda dado el tiempo que tenemos ahora. ¿Podemos hacer una ronda muy rápida para saber cuáles son nuestras prioridades y si podríamos quedarnos más tiempo?”

– El círculo no está preparado (no ha leído una propuesta o un documento de apoyo, por la razón que sea).

“Tengo la sensación de que no todos los miembros han podido leer el documento. Hagamos una ronda sobre dónde estamos y qué creemos que podemos hacer en esta reunión“.

– Alguien tiene una objeción pero no la expone adecuadamente (utiliza la culpa o el juicio, o simplemente no es claro en general).

“No estoy seguro de entender de dónde viene. Me encantaría hacer una ronda sobre lo que la gente escuchó y lo que creen que está detrás de la objeción.”

– Eres el facilitador/a y no sabes qué hacer.

“Me encuentro un poco perdido aquí ahora mismo y ni siquiera estoy seguro de por qué. Me siento un poco ansioso. ¿Podemos hacer una ronda y que la gente diga dónde nos ven en el proceso ahora mismo y qué sugieren para continuar?”

Ofrecer una propuesta de proceso

La mayoría de estas situaciones también podrían beneficiarse de una propuesta de proceso. (Puede ser del facilitador o de cualquier miembro del círculo). El facilitador pedirá el consentimiento sobre la propuesta de proceso solicitando objeciones.

• Dos miembros del círculo se enredan en un acalorado debate. “Bien, veo que aquí hay mucha implicación emocional. Me gustaría proponer que hagamos un minuto de silencio. Luego escuchemos a ambos y después hagamos una ronda para que todas puedan ser escuchadas sobre este tema.”
• El tiempo de la reunión se está terminado. “Me estoy dando cuenta de que hay pocas posibilidades que consigamos terminar nuestra agenda dado el tiempo que tenemos ahora. Me gustaría proponer que nos quedemos todos 15 min. más o que nos enfoquemos en los dos últimos puntos de la agenda.”
• Tú eres el facilitador/a, pero como miembro del círculo te sientes muy emocionada/o por un tema.
  “Me siento afectada por esto. Me resulta muy difícil mantener la facilitación y participar en la discusión en este momento. Me gustaría pedirle a Beatriz que facilite este punto de la agenda. ¿Todas están de acuerdo?”

Beneficios de las rondas de procesos y propuesta

En general, si tú como facilitador/a o miembro del círculo, eres capaz de detectar con suficiente antelación una situación que se habría beneficiado de una ronda o de una propuesta de proceso, verás que la inclusión, la transparencia y la integridad que estás mostrando darán lugar a un proceso mucho más suave y de mayor confianza. Aunque pedir una ronda extra (sobre todo en el ejemplo de que se acaba el tiempo) parece contraintuitivo, no hay nada más valiente y sanador que trasladar el problema al ámbito del grupo.

Se puede aprovechar la sabiduría del grupo. Recuerda que tanto el contenido como el proceso se sostienen por todo el grupo. Todas las personas son responsables al 100% de lo que ocurre en una reunión de círculo. Si tienes problemas con el contenido, sube un nivel y habla del proceso. Si te encuentras con problemas a nivel de proceso, elévalo para que pueda ser construido de forma conjunta. Nunca eres víctima de las circunstancias, sino que siempre eres un interlocutor con opciones.

“Rondas de consentimiento informal”

Añadamos algunas indicaciones sobre las rondas de consentimiento “informales”. No todas las decisiones de consentimiento deben pasar por el proceso completo de consentimiento. El objetivo es equilibrar el tiempo y la equivalencia de voces. Decidir hacer una pausa de 5 minutos no justifica un proceso de 3 minutos de “presentación de propuesta, preguntas aclaratorias, reacciones rápidas, consentimiento”. Sin embargo, queremos tomar decisiones de grupo por consentimiento. Por tanto, todos los miembros del círculo presentes en la sala, especialmente el facilitador, deben ser conscientes de la dinámica del grupo. Para seguir con el ejemplo anterior, es posible que surjan preguntas aclaratorias lo suficientemente apremiantes como que no se pueda dar su consentimiento por no tener suficiente información. Por ejemplo, “¿tenemos que salir todas de la sala o está bien que me quede en la sala mientras las demás personas hacen su trabajo?

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¿Quieres practicar la facilitación de toma de decisiones y la integración de objeciones?