[et_pb_section fb_built=”1″ _builder_version=”3.22.3″ custom_padding=”0px|||||”][et_pb_row _builder_version=”3.25″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”3.25″ custom_padding=”|||” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text _builder_version=”4.7.7″]

Si montamos en bicicleta, tenemos que comprobar nuestros datos con la suficiente frecuencia para poder dirigirnos con éxito. La contrapartida de cómo dirigimos nuestra bicicleta en una organización son nuestras políticas (cómo hacemos nuestro trabajo) y nuestras interacciones como seres humanos. Ambas áreas serán abordadas en esta sección en la que aprenderemos más sobre la retroalimentación intencional en las organizaciones

Retroalimentación sobre el contenido

Toda decisión política en la sociocracia tiene un plazo de finalización en el que la política será revisada. ¿Por qué? Porque mantiene nuestras políticas al día, frescas en nuestras mentes y nos anima a esforzarnos por mejorar en todos los aspectos de nuestra organización. Es como una revisión periódica de nuestras herramientas. ¿Todo en orden, todo funcionando y haciendo lo que pretendemos que hagan?

Los finales de periodos son una forma de recordarnos que debemos hacer una revisión. Por ejemplo, podríamos hacer un acuerdo nuevo y consentir en revisarlo de nuevo en 3 meses. O en 10 años. ¿Cuáles son los periodos útiles para un acuerdo? Eso depende de la naturaleza de la organización y de la novedad del acuerdo. En general, intentamos que los ciclos sean lo suficientemente largos como para no sobrecargar nuestras reuniones de círculo con revisiones de acuerdos. La sociocracia consiste en hacer el trabajo, no sólo en hablar sobre¡trabajo! Si eres una tienda de bicicletas, lo que quieres es arreglar o ensamblar bicicletas. Puede que quieras hablar del mantenimiento de las herramientas y establecer un acuerdo al respecto, pero también quieres mantener tu trabajo actual hecho.

Por otro lado, queremos asegurarnos de mantener nuestros acuerdos al día. Si sólo revisamos nuestros acuerdos cada 10 años (¡o nunca!), lo más probable es que no los mantengamos actualizados. ¿Cuántas organizaciones tienen acuerdos en su cuaderno de bitácora que ni siquiera conocen? No tenemos un acuerdo sólo para que esté ahí. Hacemos acuerdos para apoyarnos en nuestro trabajo. Por lo tanto, todo acuerdo tiene que reflejar el estado actual de cómo se están haciendo las cosas, de lo contrario la organización se vuelve rígida e ineficaz a largo plazo. Por supuesto, si revisamos un acuerdo y todo está bien, no hay que darle importancia. Acordar un periodo determinado, es sólo un recordatorio para revisar los acuerdos. Si nadie ve la necesidad de cambiar un acuerdo, revisarlo puede ser cuestión de menos de 10 minutos.

El acuerdo se hace para ayudar a las personas de la organización a realizar su trabajo. Si la forma de hacer las cosas interfiere con la capacidad de las personas para desempeñar sus funciones y hacer su trabajo, hay que cambiarlas. Esto puede ocurrir en cualquier momento. Si hay una razón para cambiar el acuerdo, no hay razón para esperar a que termine el plazo.

¿Cómo se revisa el acuerdo? Seguimos el protocolo para cualquier proceso de consentimiento en los acuerdos. En primer lugar, presentamos el acuerdo – ¡asegúrate de que todos los miembros del círculo la lean realmente! Si el acuerdo es complejo y/o detallado y hay muchas personas nuevas en el círculo, a continuación puedes pedir una ronda de preguntas aclaratorias. Entonces, llama a una ronda sobre las reacciones. Si la eficacia del acuerdo ha sido cuestionada o medida de alguna manera, aporte esa información ahora.

Si todo el mundo piensa que el acuerdo refleja lo que se está haciendo actualmente, y no hay razones para hacer las cosas de otra manera, entonces dale un nuevo plazo de tiempo y pide el consentimiento. Si hay razones para cambiar el acuerdo, entonces entramos en el proceso estándar de tratamiento de las objeciones. (Véase la sección siguiente.)

En este caso, “antiguo” acuerdo se considera como una propuesta. Sólo hay una diferencia con un proceso de consentimiento para una nuevo acuerdo, y es que hasta que no se tome una nueva decisión, el “antigua” acuerdo sigue vigente. (Técnicamente, eso depende de si el periodo ya ha terminado. Un acuerdo queda anulado una vez finalizado el periodo Si no se toma una nueva decisión antes de que termine su plazo, no hay –acuerdo que guíe esas operaciones. En la práctica, una organización puede optar por no interpretarlo así, y mantenerlo hasta que se consienta una versión mejorada).

Retroalimentación en forma de objeciones

En la sociocracia, cualquier decisión política requiere el consentimiento del círculo. Elconsentimiento se define como “nadie tiene una objeción”. Una objeción se define como la inquietud de que la ejecución del acuerdo pueda perjudicar el objetivo del círculo. El objetivo del círculo es la descripción de la realización de su trabajo. Eso significa que una objeción es la inquietud de que la aplicación de un acuerdo pueda interferir con el trabajo del círculo. Tener claridad tanto del objetivo del círculo como de la inquietud, hace que sea fácil objetar con referencia a una necesidad que impulsa la objeción. Expresar una objeción con referencia a una necesidad también proporciona al círculo información sobre cómo abordar la objeción, ya que apunta a una dirección: cómo podríamos modificar/cambiar/probar el acuerdo para estar seguros de que su necesidad puede ser satisfecha. He aquí algunos ejemplos:

“Me preocupa que, si formamos otro subcírculo, nos veamos demasiado sobrecargados. Me preocupa que no podamos hacer bien nuestro trabajo cuando tengamos el plato tan lleno”.
“Me opongo a esta propuesta porque carece de información sobre cómo podremos prepararnos a tiempo. Quiero asegurarme de que podré completar el proyecto a tiempo”.
“Mi objeción a esta propuesta es que si exigimos cascos en los patines, además de en las bicicletas, nadie se lo tomará en serio, lo que socavará el propósito de esta política. Así que la inquietud preocupa la viabilidad y, en última instancia, la seguridad”.
“Me opongo porque no veo el sentido de añadir un tramite burocrático. La ventaja de este paso no justifica el trabajo extra para todos, ralentizará nuestro trabajo real.”

El objetivo del círculo -hacer el trabajo- es una necesidad de los trabajadores, al igual que su necesidad más universal es armonía, eficacia, pertenencia, estímulo y otras tantas. De este modo, la expresión de la retroalimentación en forma de objeciones puede abordarse de la misma manera que la retroalimentación al contenido.(Lea más sobre la integración de las objeciones.)

Rondas de retroalimentación vs toma de decisiones

En la sociocracia, queremos aprender todo lo que podamos y trabajar con todos los datos a los que podamos acceder para alimentar nuestra toma de decisiones. También intentamos que los grupos que toman decisiones tengan un tamaño razonable. Es crucial entender la diferencia entre “escuchar la opinión de todos” e “incluir a todos en la toma de decisiones”. La sociocracia dice claramente que se reciba toda la retroalimentación que su círculo pueda soportar, mientras que nosotros estamos claramente en contra de involucrar a todo el mundo en el proceso de toma de decisiones.

¿Cuál es la diferencia? Si el círculo A toma la decisión de aumentar significativamente las cuotas de membresía, es posible que quiera escuchar a personas de fuera del círculo al respecto. Puede que incluso quieran encuestar a todos sus miembros. Sin embargo, eso sólo significa que el círculo A tiene ahora más información. No están atados a nada más que a invitar y tomar la retroalimentación que reciben. En una organización que es nueva en la sociocracia, hay que tener muy clara la diferencia entre “participar en la toma de decisiones” y “ser escuchado”. La gobernanza sociocrática se ralentizaría enormemente, si no se hace imposible, si implicamos a todo el mundo en cada decisión. Por eso necesidad confiar en grupos más pequeños círculopara tomar decisiones. La fuerza de sociocracia reside en la capacidad de tomar decisiones de forma eficaz en grupos pequeños, al tiempo que se incluyen muchos datos mediante la encuentro retroalimentación.

¿De quién recibimos la retroalimentación? La sociocracia viene con su propio sistema de apoyo. El sistema de apoyo está integrado en la estructura del círculo.

Si un círculo toma una decisión que asumen que no es controvertida, o que sólo afecta a su propio trabajo, probablemente solo tomarán una decisión. Si quieren obtener retroalimentación, ya sea porque quieren escuchar más opiniones, tantear el terreno o conseguir más experiencia, hay varias opciones. Pueden pedir la opinión de su círculo superior más cercano. Ese círculo podría tener una comprensión más amplia del problema y saber más sobre el impacto en otros círculos, por ejemplo el círculo A y sus circulos hermanos. El círculo inmediatamente inferior podría tener algunas ideas sobre algunas partes específicas de la propuesta, que podrían estar dentro de su dominio. Podrían obtener la retroalimentación de (algunas partes) toda la organización, por ejemplo en una encuesta o en una reunión de todos los miembros. Podrían pedir la opinión de personas concretas, si éstas tienen algún conocimiento de algun acuerdo que les afectaría específicamente. El círculo A también podría formar un círculo de ayuda para profundizar en un tema.

No se trata de implicar a todos los que puedan verse afectados. En cambio, se trata de reunir suficiente información para tomar una buena decisión. Si tomas una decisión y la reacción a tu acuerdo es de sorpresa o indignación, es una buena señal de que no has recibido suficiente información antes de tomar la decisión o de explicar cómo has llegado a ella. El mandato del pequeño grupo se basa en la confianza: una organización confía en un pequeño grupo de personas para que tomen decisiones en su ámbito por todos. Esta confianza se gana a través de decisiones que tienen muy en cuenta las aportaciones y retroalimentación de otras personas de la organización.

[/et_pb_text][et_pb_image src=”https://www.sociocracyforall.org/wp-content/uploads/2019/08/supportsystem-1-1024×586.jpg” alt=”Organigrama con círculo vinculados” align=”center” _builder_version=”4.6.1″ max_width=”60%”][/et_pb_image][et_pb_text admin_label=”Text” _builder_version=”4.7.7″]

Retroalimentación a las personas

En nuestras organizaciones, aunque nos reunamos para hacer un trabajo conjunto, gran parte de la comunicación y la política tiene que ver con la forma en que nos relacionamos como seres humanos. La forma en que trabajamos juntos, en las reuniones y fuera de ellas, constituye una parte importante de la vida de la organización. Por lo tanto, la retroalimentación a las personas, que pueden ser compañeros de trabajo, supervisores, pero también clientes, donantes o inversores. La retroalimentación puede darse en cualquier interacción entre seres. Puede darse en persona, por escrito o mediante una llamada telefónica. La retroalimentación se puede dar a cualquier persona. La comunicación no violenta parte del supuesto de que todos somos iguales. Podríamos estar en papeles diferentes. En una reunión entre padres y profesores, nuestra interacción puede ser diferente a la de una conversación entre amigos. En un mundo perfectamente igualitario, lo que cambia con los diferentes roles no es el poder (como en el poder-sobre) sino las necesidades que hay detrás de mis acciones. Aunque nuestras necesidades puedan ser diferentes en una interacción, las necesidades de todos importan y no pueden ser ignoradas. Eso no significa que todo el mundo se salga con la suya. Que las necesidades de todos importen no significa que todos puedan satisfacerlas siempre, sino que las necesidades de todos deben ser consideradas.

Los principios rectores para dar retroalimentación a un supervisor, a un niño, a un profesor o a un vecino son siempre los mismos: construir una relación de confianza y conexión, expresar tus pensamientos mientras reconoces que tu verdad será diferente de su verdad, comprobar cómo se percibió tu retroalimentación.

Las personas que se encuentran con la Comunicación No Violenta (CNV) a menudo por primera vez, luchan con “pero eso no me permite decir lo que realmente está pasando”. Las personas que piensan así aún no han aceptado que lo bueno y lo malo son etiquetas que tienen que ver mucho más con tu propio conjunto de valores (=necesidades) y juicios que con lo que ocurre a tu alrededor. Recuerda que en una mentalidad sin lo correcto y lo incorrecto o lo bueno y lo malo, la única verdad a la que tienes acceso es lo que observas (siendo consciente de que puedes estar añadiendo alguna interpretación incluso a observaciones muy tangibles) y el impacto que algo tiene en ti. Sin embargo, las acciones no tienen un impacto directo sobre ti, sólo lo tienen tus necesidades.

Tú no tienes acceso a la información de ¿por qué? la gente está haciendo lo que está haciendo. De este modo, la retroalimentación sobre el impacto que recibes, sin asignar a la acción de otras personas y sin ningún significado o interpretación, es la única verdad a la que tienes acceso. Volviendo a “Quiero ser capaz de decir lo que realmente está pasando”: estamos de acuerdo. ¿Qué es? realmente lo que ocurre es que tus sentimientos apuntan a necesidades tuyas satisfechas o insatisfechas, no a que los demás sean malintencionados. De este modo, se anima a hablar de lo que realmente sucede –y aprender sobre la CNV te permitirá usar una lupa para ver lo que es verdad para nosotros mismos y compartirlo.(Lee más sobre la retroalimentación a las personas, y la CNV.)

La buena noticia aquí es que mientras te quedes con tu propia experiencia y presentes claramente tu verdad como lo que es (= tu verdad/experiencia), el compartir todo se vuelve iluminador, conectador y efectivo. Es eficaz porque no tiene la tentación de añadir una capa de interpretación que aleje a la gente, interfiriendo en su capacidad de escuchar su verdad.

Aunque podemos dar retroalimentación en prácticamente cualquier situación, podríamos olvidarnos de hacerlo, lo que comprometería nuestra capacidad de aprendizaje. Dado que la retroalimentación es tan importante para el aprendizaje, es una buena idea implementar momentos en los que prestemos atención a la retroalimentación. Hay tres formas sencillas de expresar los comentarios:

Evaluaciones de las reuniones
Formulario de comentarios
Evaluación de desempeño

Evaluaciones de las reuniones

Después de la parte de contenido de cada reunión, evaluamos nuestra reunión en una ronda. Todo el mundo dice cómo le ha funcionado la reunión. Si lo miras desde la perspectiva de las necesidades/sentimientos, están compartiendo lo bien que la reunión (una estrategia para trabajar juntos) satisfizo sus necesidades. ¿La reunión satisfizo su necesidad de productividad? ¿Para la conexión? Te ha dado claridad o quizás compañía. O tal vez haya creado una política que contribuya a su necesidad de seguridad o armonía. Este es un buen momento para compartirlas. También puedes compartir tus sentimientos, por ejemplo: “Estoy contento por cómo ha ido la reunión”, o “Estaba ansioso antes de la reunión preguntándome si el agenda estaba demasiado lleno, y ahora estoy aliviado porque hemos pasado por todos los puntos Ítem de agendadía”.

¿Qué hacemos con los comentarios “negativos”? También lo compartimos: si te mantienes en el nivel de las necesidades satisfechas o insatisfechas (recuerda, nadie puede enfadarte, las necesidades insatisfechas desencadenan sentimientos, otras personas no desencadenan sentimientos), entonces será fácil compartirlas.

Estos son algunos ejemplos de cómo expresar nuestra evaluación de encuentro con una necesidad universal o un sentimiento y sin culpar de etiquetar, sólo hablar de nuestra propia experiencia sin esperar que estemos accediendo a ninguna verdad absoluta.

Qué necesidades se han satisfecho:

“Me ha gustado esta reunión porque me ha parecido eficaz para el tiempo”. (eficacia)
“Me alegro de nuestra decisión y de la sensación de integridad que me da”.
“A mí me parece que hubo equilibrio en lo que cada uno aportó, por lo que hubo igualdad y armonía, y eso me gustó”. o “Quiero agradecer a María que me diera espacio para expresarme durante la ronda de consentimiento. Me sentí escuchada y comprendida por todos”.
“Esta fue una reunión divertida para mí. Estimulante y conectada, lo que funciona muy bien para mí”.

Qué necesidades no fueron satisfechas:

Esta reunión fue muy eficaz, pero hubiera deseado más conexión y espacio para la reflexión.
He notado que en la reunión se han cruzado palabras con personas que hablaban fuera de turno, y eso me dificulta estar a gusto. Me gusta la sensación de igualdad que se desprende de las rondas.
La reunión no me sirvió para nada. Tengo curiosidad por saber cómo vivieron la reunión otras personas, pero sé que yo estaba sentado con mucha confusión porque no estaba muy seguro de lo que estábamos haciendo.
Me resulta difícil estar cerca de lo que percibo como hostilidad durante la reunión.

Formularios de opinión

Un formulario de retroalimentación es un formulario que proporciona un marco para dar retroalimentación. Cada organización puede acordar formas adicionales de dar (y recibir) retroalimentación. Si ya es una estrategia consensuada, será más fácil hacerlo cuando se quiera realmente.

Para cada comentario fuera de las reuniones, tenemos que saber si la persona está abierta a escuchar nuestros comentarios. Si no están abiertos a ello, sigue teniendo sentido escribir uno y no compartirlo con la otra persona. En ese caso, la paz interior y la claridad que se obtiene al expresar nuestras necesidades insatisfechas se conseguirán únicamente rellenando el formulario de opinión. Sigue valiendo la pena, y tu claridad tendrá un efecto positivo en tu interacción con la otra persona aunque no haya visto nunca tus comentarios. Este es un ejemplo real de cómo podría sonar. Fíjate en lo positivo y en la conexión de este correo electrónico, que deja a la otra persona la máxima elección de sus acciones, al tiempo que asume la responsabilidad de sus propios actos.

A continuación se muestra un ejemplo de cómo podría ser un formulario de opinión. Su organización puede diseñar la suya propia, o utilizar la nuestra (de Muchas Voces una Canción).

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Es una buena idea poner las indicaciones sobre lo que hay que tener en cuenta para rellenar un formulario de opinión justo en el formulario. Recuerde que todas las personas que rellenan un formulario de opinión se encontrarán en un estado de activación de alguna manera, por lo que es clave facilitarles al máximo que actúen de forma eficaz y constructiva.

Puede ser una buena idea utilizar un formulario de retroalimentación para el próximo pequeño incidente, de modo que pueda reducir cualquier ansiedad en torno a su uso. O utilízalo para algo totalmente positivo. Dar feedback es como un músculo que se puede entrenar. ¡Practica!

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Evaluación de desempeño

Las evaluaciones de desempeño son una forma útil de recibir retroalimentación de las personas que mejor te conocen en tu rol dentro de tu organización: tus colegas de trabajo. La persona cuyo rendimiento se revisa se llama persona de referencia. Imagínate que quieres recolectar los comentarios de las personas con las que trabajas, eso te convertiría en la persona de referencia. ¿Cómo se hace?

El primer paso es tener a las personas adecuadas en la sala. El objetivo de una revisión del rendimiento es ofrecerte una retroalimentación sobre tu(s) función(es) en la organización. Puedes hacer una revisión del rendimiento en tu círculo si sólo formas parte de uno de ellos. La revisión del rendimiento también puede ser realizada por un grupo de miembros que no suelen formar un círculo: en el caso de las personas que desempeñan funciones de enlace (líder o delegado), se necesita la perspectiva de todos los estratos del círculo del que forma parte. Si hay una interacción sustancial con otro círculo (por ejemplo, en un traspaso a un “círculo” más específico), se puede invitar a uno o dos miembros de ese círculo a la revisión del rendimiento. La idea es que todos los niveles relacionados con la persona de referencia estén representados. A continuación se muestran algunos ejemplos mostrando a la persona de referencia, su cargo (en morado) y quién podría ser invitado (en azul) a la evaluación. No es necesario invitar a todas las personas de un círculo afín, para que el grupo tenga un tamaño viable.

La persona de referencia

determina los miembros de la evaluación de desempeño.
fija una fecha y una hora para la evaluación.
nombra a un facilitador
da acceso a los documentos pertinente a las personas que formarán parte de la evaluación.

A continuación se presenta un posible formato para una revisión del rendimiento. Otros formatos son posibles si los objetivos básicos del desempeño pueden representarse en el nuevo formato: la retroalimentación en la revisión del desempeño representa a todos los niveles relevantes y relacionados de la organización (transparencia), está formada por miembros que conocen bien a la persona de referencia (para que la retroalimentación sea útil y efectiva) e incluye una variedad de voces (equivalencia de voces).

Las comprobaciones son una parte esencial de toda reunión sociocrática (véase el capítulo sobre el formato de las reuniones en el sitio web), al igual que el consentimiento sobre quiénes desempeñan los papeles y cuál será el procesoagenda) de la reunión. El proceso de evaluación de desempeño sigue la pauta de las reuniones ordinarias.

El contenido de la reunión consta de tres partes. En primer lugar, el grupo hace una ronda sobre lo que la persona enfocada ha logrado en las áreas de contenido, proceso e interacción interpersonal. Sin ninguna expectativa de exhaustividad, he aquí algunas posibles afirmaciones que incluirían una retroalimentación efectiva en esa ronda, tanto por parte del responsable como de los demás participantes de la revisión del desempeño. Una buena retroalimentación en una revisión de desempeño incluye evaluaciones generales (dejando muy claro que no son una verdad absoluta) y ejemplos específicos para ilustrar. Describe el impacto que tienen en ti las acciones y la forma de ser de la persona señalada.

“Me gusta tu estilo de liderazgo. Te considero confiable, por ejemplo, cuando se olvidó llamar al electricista y te diste cuenta a tiempo y pudiste intervenir con éxito.”
“Aprecio tu voz en el círculo. Lo que dices siempre parece aportar algo a la discusión. Admiro mucho cómo siempre pasas cuando no tienes nada nuevo o relevante que decir. Para mí, eso hace que tu voz sea más valiosa porque pareces elegir sabiamente lo que hay que decir y cuándo sin tomarte demasiado en serio”.
“Creo que tu energía es genial. Tu actitud es positiva y genuina, pareces dar a este círculo una sensación de ‘podemos hacerlo’. Me encantó cuando sacaste ese diagrama hace unas reuniones que mostraba todas las formas de tratar una objeción. Me di cuenta de lo importante que era para el círculo, y desde luego para mí, ser conscientes de que tenemos opciones. En mi opinión, realmente hiciste avanzar al círculo”.
“Me encanta cómo pareces ser el centro tranquilo del círculo. Incluso cuando la gente está atascada o excitada y quiere hacer todo al mismo tiempo, tú mantienes la calma, y en mi opinión eso contribuye mucho al grupo porque eres una contraparte necesaria para nosotros. Eso me da cierta tranquilidad porque sé que podemos dejar caer cosas pero tú te das cuenta. Eso también se nota en tus actas escritas, siempre son correctas y minuciosas y organizadas. Eso nos ayuda a todos a hacer nuestro trabajo”.

En la siguiente ronda, la gente va a compartir lo que les gustaría que fuera mejor. Todos los que hablan deben recordar que, en nuestra cultura, esto puede ser difícil de escuchar porque en el pasado de todos, las ideas de mejora se han expresado utilizando la culpa. Para contrarrestarlo, esfuérzate por ser amable, cariñoso y responsable de ti mismo, sin comprometer lo que es verdadero para ti.

Ayuda mucho mantener en la mente la frase “no se trata de ti, es que yo…”. Habla de ti mismo y del impacto de la persona de referencia en la forma en que se satisfacen o no tus necesidades. No interpretes sus acciones sin dejar claro que estás interpretando y asignando un significado a sus acciones. La mayoría de las veces, cuando asignamos un significado a las acciones de otras personas, estamos al menos un poco equivocados. ¿Entonces no podemos hablar de nuestros juicios? Sí, podemos. Escuchar sus juicios es una retroalimentación muy valiosa para la persona enfocada (y para todos los demás en la sala), pero probablemente no sean del todo ciertos. Sólo hay que ser transparente al respecto. No hay ninguna norma que diga que no se puede hablar de esto. Es cuestión de apelar a la verdad y a la transparencia. En un mundo si buenos ni malos definidos, lo que es “verdadero” para ti está relacionado con tu experiencia y la transparencia significa compartir cómo llegaste a esa verdad.

Es una buena idea hacer una petición a la persona enfocada durante una revisión del rendimiento. Una petición se diferencia de una demanda en que la otra persona puede decir que no (y si dice que no, es porque está diciendo que sí a otra necesidad suya). Una petición tiene que ser factible y específica. Las posibilidades de que la otra persona diga que sí a una petición son mayores cuando abres tu propio corazón antes de hacer la petición.

En la tercera parte del proceso, el grupo reúne las ideas de mejora, las reúne en un plan de mejora y aprueba ese plan de mejora.

Peticiones

Comparte la necesidad que no está satisfecha o que estás tratando de satisfacer.
Expresa cómo la otra persona podría contribuir a satisfacer tus necesidades. o La otra persona es libre de decir sí o no.

A continuación se presentan algunos ejemplos de lo que tradicionalmente se denomina “retroalimentación negativa” (que, en este caso, no es realmente una retroalimentación negativa, sino la expresión de una necesidad de alguien que no se satisface oportunamente).

“Me cuesta mucho mantener la atención durante las reuniones en general, y me ayuda cuando una reunión está estructurada para que yo sepa lo que está pasando. Me gustaría que me apoyaras en eso diciendo más a menudo cuál es el marco de una ronda y en qué punto del proceso estamos. ¿Quizás podríamos poner un cartel con los diferentes pasos, y entonces tú y nosotros podríamos referirnos a él? Eso es lo que te pido porque me ayudaría a estar más relajado en las reuniones”.
“Agradezco que lleves gran parte de la carga cuando se trata de nuestras finanzas. Me gustaría expresar cierta inquietud porque parece que no tenemos ninguna redundancia, lo que también significa que nadie puede ayudarte, y me gustaría tener algún conocimiento básico de cómo está nuestra cooperativa financieramente para darme algo de tranquilidad. Tengo confianza, pero cualquier función debería tener algo de redundancia. Me gustaría que alguien aprendiera de ti para que no tengas que ser siempre tú quien lleve nuestras finanzas”.
“Tengo algo que decir que puede ser un poco difícil de escuchar porque es claramente sentencioso por mi parte. Soy consciente de que probablemente se trata de una historia que pasa por mi cabeza, pero tiene un impacto en la forma en que trabajamos juntos. Para mí es importante sentirme cómodo en todas nuestras reuniones, y actualmente no me siento cómodo cuando hablamos de herramientas informáticas. A menudo capto cierta impaciencia, y en mí, parece que toda la TI era fácil de entender mientras que a mí me cuesta mucho. Sólo cuidando de mí mismo por un segundo me gustaría saber que soy visto por mis intenciones que son ser productivo y estar haciendo mi mejor esfuerzo para aprender las nuevas herramientas. Es algo que parece no fluir tan fácilmente. La verdad es que tengo curiosidad por saber cómo cae mi juicio sobre ti que, cuando se trata de ese tema, te molestas y eres breve. Supongo que ya he dicho mi parte: Hago lo que puedo, y me gustaría que la gente lo supiera. Si me estoy inventando la parte de que estás molesto con nosotros y crees que no nos esforzamos lo suficiente, me gustaría que lo compartieras para que podamos hablar de ello y no nos quedemos en proyectar cosas sobre el otro. Si no mantienes ningún juicio ahí, entonces mi petición sería que fueras un poco más gentil conmigo porque me pongo ansioso cuando no me siento competente, y percibiría juicios incluso donde no los hay, y esto es difícil para mí y está realmente impactando en cómo participo en nuestro trabajo aquí.”
“Tengo que decir que hay algo que no me funciona. A menudo llego a mi turno después del tuyo y encuentro comida en el mostrador que pertenece a la nevera. Me preocupa la seguridad en este lugar y estoy seguro de que es algo que todos podemos contribuir. Me encantaría escuchar tus observaciones y lo que se te ocurre al escuchar esto”.

Las ideas de mejora son

(Lee este artículo sobre las evaluaciones de rendimiento con más ejemplos).

Observaciones finales y otros recursos

Sé el cambio!

Supongo que para algunas de las frases y herramientas de ejemplo que presentamos, pensaste: “sí, eso estaría bien. Pero nadie lo hace nunca”. Tal vez tengas la suerte de estar rodeado de modelos, al menos algunos, de personas que han hecho su trabajo y tienen más práctica en dar un feedback efectivo. Tener un modelo a seguir es muy importante.

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La retroalimentación intencionada en las organizaciones